Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 204

Каково же было моё удивление, когда я узнал, прочитав роскошную тему январского номера VanИТy Fair (« Гикнутая Богиня Yahoo»), о том, что своей уникальностью стиль управления Мариссы Майер обязан не столько личным чертам характера, сколько адаптации довольно популярной в современной теории (и практике) менеджмента парадигмы, вокруг которой давно ведутся бурные баталии.

Новый стиль управления компанией, который исповедует Марисса Майер, Бетани Маклин (автор VanИТy Fair) определяет как « менеджмент идей» в противовес традиционному и классическому « менеджменту людей». Экстравагантность такой «религии», исповедуемой генеральным директором компании с оборотом в $5 млрд (и чистой прибылью — исключительно усилиями Мариссы! — в $1 млрд), в том, что «религия» эта, выражаясь метафорически, явно не по Сеньке.

В том смысле, что «менеджмент идей» родился не вчера, а существовал в современных компаниях как минимум больше века, однако никогда он не поднимался по иерархической корпоративной лестнице выше начальника отдела, подразделения или направления. И никак не всей корпорации! Жрецов «менеджмента идей» среди генеральных директоров не было никогда. До недавнего времени (какого — скажу через минуту).

Классика современного менеджмента на высоких корпоративных уровнях уходит корнями к модели Генри Форда, который не только придумал конвейерную сборку автомобилей, но и выстроил корпоративную иерархию по образу и подобию своего любимого конвейера! Корпорация — это стройная структура, в которой все работники — винтики и шестерёнки. Главная задача менеджера старшего звена — расставить винтики и шестерёнки на нужных местах, распределить им задания и чутко бдить за тем, чтобы винтики и шестерёнки занимались своими делами, не лезли куда не следует, смущая тем самым исправную работу всего механизма.

Модель Генри Форда — это и есть классика «менеджмента людей». И надо сказать, что сегодня, как и 100 лет тому назад, эта модель не только в чести, но и является эталонной (наш хрестоматийный «крепкий хозяйственник» и «железный секретарь обкома» — из той же оперы). Отлитые в бронзу ещё при жизни образцы звёздных менеджеров идей — это: Джек Уэлш из General Electric, Джеймс Даймон из JP Morgan Chase, Викрам Пандит из CИТibank, Ллойд Бланкфейн из Goldman Sachs, Стив Балмер из Microsoft, Тим Кук (а ранее — Джон Скалли) из Apple и — раз уж мы говорим о женщинах — Карли Фьорина из Hewlett-Packard.

Как видите, все звезды собрались над куполом храма, в котором поклоняются жёсткой иерархии, чёткому распределению обязанностей по менеджерам разных звеньев, волюнтаризмом, основанном на знании человеческой психологии, но никак не знании конкретной фактуры конкретного предприятия. «Менеджмент людей» — это епархия HR, яростная убеждённость в том, что незаменимых людей не существует, и величайшее высокомерие по отношению к деталям.

Помните знаменитую одиозную фразу о том, что хорошему генеральному директору всё равно, чем управлять: хоть изготовлением компьютерных процессоров, хоть фармакологической компанией, хоть производством лимонада? Не случайно звёздные менеджеры высокого полёта с лёгкостью перепархивают из одной отрасли экономики в другую, нисколько не комплексуя из-за отсутствия профессионального знания специфики вверенных им предприятий. Помнится, совсем недавно читал о гендиректоре компьютерной компании, который сам лично не подходил к компьютерам на пушечный выстрел, предпочитая пользоваться бумажным органайзером (кто это был, кстати?).

Рискну предположить, что высокотехнологичные компании, которые сегодня дышат на ладан, — это аккурат результат управленческой деятельности таких вот «менеджеров людей». Объяснение неудач, на мой взгляд, очень простое: рынок высоких технологий тоталитарен по своей природе, а «менеджмент людей» при всей видимой его жёсткости на самом деле предельно адаптивен. А значит, никакого симбиоза между ними быть не может.

Следует, наверное, пояснить мою гипотезу о тоталитарности. Классический бизнес исходит из диктатуры рынка. Возьмём, к примеру, автомобильную промышленность, раз уж мы помянули легендарного старика-антисемита :-). Это только кажется, что строители машин исходят от концептуальной идеи, которую затем доводят до потребителя. На самом деле строители машин — это рабы водителей машин. Водители катаются на чём приходится, а затем очень привередливо формируют набор функционала, который им импонирует. И голосуют за этот набор, покупая автомобили тех производителей, которые его максимально адекватно отражают в своей продукции.

Очевидно, что наборы автомобильного функционала бывают самые разные — в зависимости от кошелька, географии и социального статуса водителей. Однако это ничего не меняет в векторе автомобильного бизнеса: работяги, стиляги, консервативные миллионеры формализуют свои представления о «машине мечты», а производители услужливо адаптируются под каждый такой набор функционала.

То есть в схемах классического потребления вектор всегда снизу вверх: низы диктуют, верхи исполняют. Соответственно, в такой парадигме «менеджер людей» — идеальное решение, потому что изначально известно, что нужно производить, и задача менеджера — наладить такое производство с максимальной эффективностью. Разруливая винтиками и шестерёнками.

Рынок высоких технологий абсолютно иной. В первую очередь потому, что потребитель сам по себе ни бельмеса не понимает в технологиях и не знает, чт о ему хочется. Ему нужно постоянно подсказывать! А для того чтобы подсказывать, нужно постоянно придумывать! Нужно генерировать идеи! Идеи в компаниях высоких технологий ГОРАЗДО важнее, чем люди, управленческие кадры и прочие HR-идолы.

«Менеджеры людей», поскольку они сами ни бельмеса не понимают в фактуре, идеи генерировать не в состоянии, поэтому вся их ставка — на специалистов, которых они объединяют в группы (отделы), тасуют, переставляют с места на места, заставляют производить. Производить ЧТО?

Тут-то и возникают самые большие сложности: специалисты в отличие от «менеджеров людей» хорошо ориентируются в фактуре, но ни бельмеса не понимают в реальной жизни. В потребностях тех самых потребителей, ради которых создаются продукты высоких технологий.

В результате на свет появляются монстры вроде Windows 8, планшетов Surface и большей части продуктов Hewlett-Packard образца 2010–2013 годов! Гаджеты все сплошь технологичные, однако же мертворождённые, потому что исходят из неудачных представлений «специалистов» о том, чт о нужно потребителю.