Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Шеф-повара и их рядовые коллеги – это руководители кулинарных проектов или, как их называет Бурдэйн, авиадиспетчеры (кстати, это еще одна профессия, к которой стоит присмотреться). Несмотря на то что работа кухонной команды менее масштабна и заметна, чем работа руководителей команд разработчиков программ, но по ежедневной интенсивности они не поддаются никакому сравнению. Если не верите, то когда пойдете на обед, попросите официанта провести вас на кухню. Он, конечно, может отказаться, но если получится, то вы не пожалеете. (В некоторых модных ресторанах и барах есть открытые кухни. Попав в такой ресторан, сядьте поближе к кухне и понаблюдайте за кем-нибудь несколько минут. Посмотрите, как размещаются, отслеживаются, выполняются и доставляются заказы. Если попасть туда в часы пик, то вы взглянете на выявление, отслеживание и устранение ошибок совсем другими глазами.)

Другой не менее интересный наглядный урок управления проектами можно получить в приемных покоях скорой помощи. Мне приходилось смотреть по каналу Discovery и слышать по радио истории о том, как небольшие команды опытных врачей, медсестер и других специалистов работают вместе как проектная команда, которая справляется с разнообразными и не всегда обычными медицинскими случаями, встречающимися у доставляемых пациентов. Неудивительно, что представители именно этой профессии изобрели процесс классификации, вошедший в практику разработчиков программных проектов для распределения по приоритетам проблем и недостатков (этот вопрос обсуждается в главе 15).

Рис. 1.1.Теоретически во многих отраслях протекают схожие рабочие процессы. Всегда отводится время на планирование, выполнение и доработку (тем не менее не следует обращаться за медицинской помощью на кухню и требовать обед в пункте первой медицинской помощи)

Мир медицины, особенно травматология, являет собой превосходный образец командной работы, принятия решений в критических ситуациях и результатов реализации проектов, которые ежедневно влияют на судьбы многих людей (на рис. 1.1 дается примерное сравнение этой и других областей работы). Атул Гаванде (Atul Gawande) в своей превосходной книге «Complications: A Surgeon’s Notes on an Imperfect Science» (Picador USA, 2003) написал следующее:

Мы рассматриваем медицину как хорошо организованную область применения знаний и навыков. Но это не так. Эта область науки далека от совершенства, в ней постоянно меняются представления, используется неточная информация, допускаются ошибки персонала, и все это на грани жизни и смерти. Можно ли назвать наукой все, что мы делаем? Да, конечно, но это еще и навыки, интуиция, а иногда и просто догадки на основе имеющегося опыта. Промежуток между тем, что мы знаем и к чему стремимся, сохраняется. И этот промежуток значительно усложняет нашу работу.

Это высказывание, как и многие другие в весьма поучительной книге Гаванде, справедливо и в отношении разработки программного обеспечения. Фред Брукс (Fred Brooks) в классической книге «The Mythical Man-Month» (Мифический человеко-месяц), касающейся разработки программ, проводит схожие параллели между командами хирургов и программистов. Несмотря на то что при разработке веб-сайтов или баз данных жизни мало что угрожает, люди из разных команд могут столкнуться с многими схожими ситуациями и сложностями.

Руководство проектами может быть профессией, работой, ролью или обыкновенным действием. В некоторых компаниях есть руководители проектов, чья работа заключается в наблюдении за всеми проектами, в разработке которых участвует двести человек. В других компаниях эта должность относится к категории рядовых младших менеджеров, чья зона ответственности – небольшой участок крупного проекта. В зависимости от структуры организации, сложившейся корпоративной культуры и целей проекта, управление проектами может быть как неформальной ролью («когда понадобится, то этим кто-нибудь займется»), так и четко выраженной («Винсент, Клод и Рафаэль – полноценные руководители проектов»).

В этой книге я буду называть руководителями проектов в первую очередь тех, кто возглавляет проекты и занимается управленческой деятельности. Под деятельностью по управлению проектами я буду подразумевать работу по управлению командой при уточнении деталей проекта (общее планирование, составление календарного плана, выработка требований), проведении проекта через этапы проектирования и разработки (ведение переговоров, принятие решений, выработка стратегии миттельшпиля), доведении проекта до завершения (лидерство, разрешение критических ситуаций и проведение стратегии эндшпиля).

Если в вашей организации структуризация этой разновидности работы носит менее формальный характер, то считайте, что руководитель проекта – это «человек, выполняющий задачи руководства проектом, хотя это для него не является основной работой», или «человек, думающий о проекте в целом». Мне встречалось множество различных способов распределения этой работы в командах, и мои советы в этой книге в большинстве своем подойдут при любом варианте такого распределения. В книге не придается особого значения наименованиям должностей и прочим формальностям, в ней больше говорится о том, как воплощать задуманное. Но чтобы не усложнять повествование, я буду использовать словосочетание руководитель проектов .

Иногда все прекрасно обходятся и без специально назначенного руководителя проекта. Программисты и их начальники составляют графики и технические планы (если таковые предусмотрены), а бизнес-аналитик или специалист по рынку проводит работы по планированию или составлению технических требований. Все остальные обязанности, которые можно определить как руководство проектом, просто распределяются по специалистам команды. Возможно, люди в команду нанимались с прицелом не только на создание программного кода. И они не стали бы сторониться начального планирования, разработки пользовательского интерфейса или выработки бизнес-стратегии. За счет этого можно добиться существенной оптимизации работы. При условии, что все готовы разделить ответственность за общее дело и разделить обязанности, которые выполнял бы в команде руководитель проекта, то команде понадобится на одного человека меньше. Что может быть лучше простоты и эффективности.

Но бывает и так, что в отсутствие руководителя проекта работа разваливается. Без человека, чья основная работа заключается в сплочении усилий всей команды, индивидуальные предвзятости и интересы могут сбить команду с нужного направления. Вокруг инженерных и деловых ролей могут сложиться соперничающие группировки, тормозящие прогресс и расстраивающие работу всех участников. Следует учесть, что в пункте экстренной медицинской помощи решение о курсе лечения пациента берет на себя один врач. Это определяет многие последующие решения и действия каждого специалиста команды травматологов. Без такого рода четких полномочий по решению проблем управления проектами команды разработчиков могут столкнуться с неприятностями. Если нет ответственного за установку очередности оказания помощи или нет человека, назначенного для отслеживания выполнения календарного плана и выявления проблем, то эти задачи могут занять опасную позицию за индивидуальными действиями по созданию программного кода.