Дэвид Прайс - Магия Pixar

Казалось, что Айзнер по меньшей мере равнодушен ко всему этому. В электронном сообщении к членам совета директоров от 22 августа он рассказал о своих впечатлениях о будущих премьерах компании. О картине «В поисках Немо», которая должна была выйти следующим летом, он высказался довольно пренебрежительно, будто нарочно вызывая негативную реакцию Pixar. «Вчера мы во второй раз посмотрели новый фильм Pixar “В поисках Немо”, который выходит в следующем мае. Для этих ребят он станет проверкой в реальных условиях. Фильм неплох, но очень далек от предыдущих успешных работ студии. Создатели, конечно же, считают его прекрасным».

Оказалось, что фильм стал самым кассовым полнометражным анимационным фильмом в истории и получил награду Американской киноакадемии как лучший полнометражный анимационный фильм года.

Весной 2003 года Джобс предложил Айзнеру новые условия сделки, настолько неравные, что это скорее походило на прелюдию к полному разрыву, а не на начальное предложение. По условиям Джобса, Disney больше не будет иметь прав на фильмы Pixar, как это оговаривалось в контракте 1997 года. Disney больше не будет получать долю от кассовых сборов фильма, а только отчисления за распространение в размере 7,5 процента. Эксклюзивное право Disney на распространение фильмов будет длиться лишь пять лет.

Более того, Джобс настаивал на том, чтобы два последних фильма от сделки 1997 года — те, что были еще не готовы, «Суперсемейка» и «Тачки», — были созданы по условиям нового договора. По предложению Джобса, за эти два фильма Disney получит отчисления за распространение в размере 10-15 процентов, но ни долларом больше из остальных прибылей. Только согласно этому пункту Disney должна была потерять права стоимостью миллионы долларов, которые она уже имела на эти фильмы, взамен получив права на распространение последующих работ Pixar. Единственной уступкой Джобса по отношению к Disney было разрешение свободного использования персонажей пиксаровских картин в тематических парках, как это происходило с уже существующими персонажами.

К этому моменту четыре успешные пиксаровские ленты подряд в общей сложности заработали 1,7 миллиарда долларов в мировом прокате, было продано более ста миллионов DVD и кассет. Зрители доверяли бренду Pixar. (Упорство Джобса в сильном брендинге Pixar в 1997 году принесло свои плоды.) Имея стабильную прибыль и 500 миллионов долларов наличными при отсутствии долгов, Pixar была менее зависима от Disney, чем когда-либо. Любая из крупных студий, по мнению Джобса, могла обеспечить сильный маркетинг и дистрибуцию. К маю Джобс уже встречался с руководством Sony Pictures Entertainment и материнской компании Warner Bros., а также с представителями «Двадцатый век Fox». (Fox, вероятно, был бы наименее удачным выбором, поскольку владел студией Blue Sky, конкурентом Pixar, которая создала компьютерный анимационный фильм «Ледниковый период».)

Однако и у Айзнера оставались неразыгранные карты. Согласно контрактам 1991 и 1997 годов Disney имела абсолютные права на «Историю игрушек» и ее персонажей, а также право создавать любые сиквелы пиксаровских фильмов — участвует Pixar в производстве или нет. Мысль о том, что Disney возьмется за производство «История игрушек — 3» или «В поисках Немо — 2», доводила Лассетера до безумия. К фильмам он относился почти как к своим детям, и не было причин полагать, что Айзнер отнесется к ним так же. Похоже, диснеевские сиквелы, выпущенные под руководством Айзнера, основной целью ставили прибыль.

«Эти люди создали “Золушку-2”», — говорил Лассетер язвительно, имея в виду сиквел 2002 года, созданный специально для домашнего просмотра.

Как и в случае с Роем Диснеем, Джобс продолжал искать обходные пути в совет директоров Disney. Летом 2003 года, после того как бывший вице-президент Эл Гор вошел в состав совета директоров Apple Computer, Гор связался с одним из членов диснеевского совета, Джорджем Митчеллом, чтобы передать ему недовольство Джобса Айзнером. Митчелл расспросил Айзнера об изменениях в переговорах с Pixar. Узнав, что дело не обошлось без Гора, Айзнер выразил сильное раздражение.

Этот эпизод, кроме раздражения, ничего за собой не повлек; Айзнер располагал доверием и лояльностью совета. Единственными недовольными были Рой Дисней и Стэнли Голд, которые регулярно выражали остальным директорам свое неудовлетворение размером вознаграждения и результатами работы Айзнера. Рой, тем не менее, в скором времени должен был покинуть совет так или иначе. Новости теперь передавал Джон Брайсон, руководитель подразделения, занимающегося акциями и облигациями компании, который стал членом совета за семь лет до того.

За неделю до Дня благодарения в беседе за выпивкой в баре Брайсон оглушил Роя новостью о том, что, как только закончится срок его действующего контракта, ему не позволят повторно стать членом совета. Рою исполнилось семьдесят два — а это был возраст обязательного ухода на пенсию из совета директоров.

Но это правило касалось лишь внешних директоров, напомнил ему Рой. Оно не касается руководителей, которые работают в компании. Он все еще возглавлял анимационную студию Disney.

Брайсон сказал, что комитет уже встречался и принял решение — имея в виду управленческий комитет совета директоров, главой которого являлся Брайсон.

Рой был ошеломлен. Посоветовавшись с женой и детьми, а также с Голдом и доверенными советниками из Shamrock, он назначил свою отставку на 30 ноября 2003 года. Он организовал все так, чтобы его заявление об увольнении было доставлено лично в руки Айзнеру и одновременно во все государственные новостные агентства.

«Твои первые десять лет в компании, когда ты работал в партнерстве с Фрэнком Уэллсом, были очень успешными, за что я тебе благодарен, — писал Рой. — Но с момента безвременной гибели Фрэнка в 1994 году компания растеряла свои приоритеты, свою творческую энергию и свое наследие».

Сделки Айзнера с Pixar были частью длинной цепи ошибок, о которых упоминал Рой.

«Как я сказал и как свидетельствовал Стэнли Голд в письмах к тебе и другим членам совета директоров, компания под твоим руководством потеряла очень многое в течение последних семи лет. Вот причины этого:

1. Неспособность поднять рейтинги ABC Prime Time, которые были чрезвычайно низкими в последние годы, и твоя неспособность успешно управлять семейным каналом ABC.

2. Твой постоянный микроменеджмент в отношении всех вокруг, и как итог падение духа во всей компании.

3. Скромность твоих инвестиций в наш бизнес тематических парков. В Калифорнийском парке приключений, в Париже и теперь в Гонконге ты пытаешься построить парки по дешевке — это видно, и цифры посещаемости это отражают.

4. По ощущениям всех заинтересованных лиц — потребителей, инвесторов, работников, распространителей и поставщиков — компания стала алчной, бездушной и постоянно стремящейся заработать по-быстрому, вместо того чтобы наращивать долгосрочные ценности, что пагубно отражается на общественном доверии к компании.