Гойко Аджич - Impact mapping: Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке

Если цель состояла в том, чтобы помочь игрокам приглашать своих друзей, проверьте, действительно ли они их приглашают. Если ответ на этот вопрос «да», то вы сняли риск, что исходная гипотеза была неверна, и теперь можете безопасно инвестировать больше усилий в это направление. Создайте дополнительные возможности для рассылки приглашений и снова оцените достигнутый эффект. Не забудьте при этом убедиться, что верна и гипотеза более высокого уровня. Если игроки приглашают друзей и друзья присоединяются к нашей игре – все хорошо. Но если они получают приглашения, но не включаются в игру в тех количествах, на которые вы рассчитывали, то вся идея, что новая функциональность, связанная с рассылкой приглашений, приведет к росту числа игроков, должна быть поставлена под сомнение. Относитесь к таким ситуациям как к экспериментам, продемонстрировавшим отрицательный результат. Серьезно задумайтесь о том, чтобы отказаться от функциональности, не обеспечившей того эффекта, на который вы рассчитывали.

По мнению Тома Гилба, стоимость каждой итерации в ходе проекта не должна превышать 2 % от общего объема инвестиций. Эрик Рис рекомендует проводить регулярные совещания, в центре внимания которых должен быть вопрос о том, стоит ли придерживаться избранного курса или необходимо коренным образом изменить направление разработки. С самого начала договоритесь с командой, как часто вы собираетесь оценивать, насколько вы продвинулись к цели: например, раз в неделю или раз в месяц. Постарайтесь сразу определить, какого рода события должны указывать на необходимость поддержания или изменения курса и в какие сроки.

Если разработка не достигла минимальных целевых показателей, пора переосмыслить стратегию. Обсудите, не следует ли изменить технические способы реализации необходимых влияний или переключиться на работу над другой областью карты. Проанализируйте, не проявились ли какие-либо непредусмотренные долгосрочные последствия, не возникли ли какие-либо закулисные действующие лица или сторонние влияния, которые не были учтены в ваших планах. Если вы несколько раз подряд не смогли разработать необходимые элементы функциональности, проанализируйте, является ли ваш план вообще осуществимым и следует ли вам вообще продолжать инвестиции или лучше остановиться. Не бойтесь пересматривать ключевые цели и контрольные показатели. Дуглас Хаббард рекомендует подходить к измерениям итеративно и вносить корректировки в объект измерений в зависимости от результатов.

И наконец, если вы уже добились ожидаемой цели, остановитесь. Не имеет значения, что израсходован не весь бюджет – так даже лучше. После того как вы достигнете финальной контрольной точки, этап следует считать завершенным независимо от технического способа, которым вы решили задачу. Пора провести совещание с участием принимающих решения лиц, обсудить impact map следующего этапа проекта и двигаться дальше.

В больших организациях или группах, работающих над долгосрочными проектами, может оказаться полезным создание impact map двух уровней: карты общей картины проекта и подчиненной ей карты, ориентированной на среднесрочную разработку. Карта, на которой показано совокупное видение проекта, отражает ожидаемые долгосрочные эффекты и влияние на потребителей. На ней отображаются компоненты функциональности, являющиеся крупными этапами в разработке продукта. Когда начинается работа над очередным этапом, для него должна быть создана отдельная impact map более низкого уровня. Использование карт двух уровней облегчает отслеживание долгосрочных эффектов, а также позволяет разделить разработку на несколько параллельных потоков. Каждому из потоков соответствует своя карта на более низком уровне.

Для каждой контрольной точки периодически сравнивайте фактические результаты с ключевыми целевыми параметрами.

Если в результате разработки ключевые цели так и не были достигнуты, пришло время пересмотреть стратегию!

Моменты, которых следует избегать при проведении подготовительных совещаний или совещаний по составлению карт.

Работая в одиночку, невозможно воспользоваться «мудростью толпы». В то же время чем больше людей присутствует в совещаниях, тем труднее модератору выполнять свою роль. Оптимальное количество участников особенно важно для подготовительного этапа, цель которого состоит в том, чтобы определиться с бизнес-целями и контрольными параметрами. Каждому из собравшихся захочется высказать свое мнение, а если в комнате собралось 20 человек, то первый раунд может занять несколько часов. Поэтому при проведении первого совещания постарайтесь ограничиться пятью или шестью участниками. Убедитесь, что присутствуют все ключевые технические руководители и лица, принимающие решения со стороны бизнеса. Если вам все же приходится работать с большой группой, разделите ее на несколько подгрупп, которые должны будут провести обсуждение параллельно, а затем представить свои результаты. На втором совещании может присутствовать от 10 до 20 человек – это позволит в полном объеме воспользоваться преимуществами дивергентного мышления с последующим синтезом. Чтобы при такой численности участников обсуждение было эффективным, необходимы услуги модератора. Профессионального модератора нанимать необязательно, но следует убедиться, что есть по крайней мере один человек, который может взять на себя его роль. Его задача состоит в том, чтобы продвигать обсуждение вперед (модератору необязательно самому вносить предложения по заполнению карты). Проводя совещание, модератор обязан контролировать использование времени: ни у кого из участников не должно быть возможности продавливать свои частные интересы и все должны успеть задать правильные вопросы.

Идеальная группа для определения целей и разработки плана – это технические эксперты и лица, принимающие решения со стороны бизнеса. Без лиц, принимающих решения, обсуждение становится бессмысленным, потому что именно они определяют цели и утверждают альтернативные варианты. Без технических экспертов в результате обсуждения могут возникать интересные идеи, но останется неизвестным, возможны ли эти решения с технической точки зрения. Как правило, необходимо, чтобы в подготовительных совещаниях принимали участие руководители достаточно высокого уровня. В моей практике были случаи, когда многие из участников встречи жаловались, что обсуждение проходит на слишком высоком для них уровне и что им хотелось бы просто получить список задач. Если собравшимся неинтересны темы, которые вы намерены поднять, остановите дискуссию и найдите людей, чей уровень в организации соответствует уровню запланированных вопросов.