Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

В подготовке спортсменов широко применяется методика обучения смежным видам; так почему бы не опробовать ее на программистах? Согласно распространенному мнению, зрелость в профессии программиста наступает тогда, когда он овладевает вторым языком. Таким образом, нужно стремиться к повышению компетенции персонала, с тем чтобы, переходя от одного проекта к другому, специалисты не теряли темп работы и концентрацию. С вашей стороны для достижения этой цели потребуется серьезное планирование, но, по большому счету, проблема эта не нова – думать о том, как распределить задачи между программистами, руководитель должен постоянно. Некоторые легко переходят от задачи к задаче, у других такой мобильности не получается. Изучайте сильные и слабые стороны своих подчиненных и пользуйтесь этими знаниями в интересах общего дела.

Полагаю, именно так вы сейчас мыслите. Действительно, быть руководителем непросто – с вашей стороны требуются определенные усилия. Организационные вопросы, которые вам предстоит решать, изрядно выматывают нервы. Впрочем, эффективность ведения стаи в конечном итоге дает свои плоды, и немалые. В любом случае команда значительно более продуктивна, чем отдельный человек, – каким бы талантливым и работоспособным он ни был. Все те области деятельности руководителя, которых я касался в этой главе, имеют отношение к вашим обязанностям по эффективному кадровому обеспечению. Именно в этом и состоит цель руководителя – сформировать группу сотрудников, способную последовательно проводить в жизнь крупные проекты. Мощь и энергия группы накапливается путем совершенствования руководящих навыков.

Если попробовать свести содержание этой главы к нескольким четким и удобоваримым принципам, получится, что руководитель:

• расставляет приоритеты и борется с раздражителями (фокусируется на поставленных задачах);

• совершенствует свои навыки в области руководства проектами и прорабатывает все их детали;

• пресекает низкое качество кодирования, пока оно не пустило в проекте корни;

• стремясь по достоинству оценивать технологические новинки, учится быстро усваивать неизвестную информацию;

• благоразумно относится к кадровому обеспечению и понимает, что именно от людей зависит конечный успех проекта.

Посмотрите – я ухитрился уместить смысл всей главы в нескольких фразах. Следуйте моему примеру: вместо того чтобы скверно делать множество дел, сконцентрируйтесь на нескольких задачах, но доведите их решения до совершенства. Многозадачность – свойство микропроцессоров, но никак не людей.

Вам еще многое предстоит. Если бы руководить было так просто, этим занимались бы все без исключения. В следующей главе мы рассмотрим еще один аспект лидерства, конкретнее – разберемся с тем, как усовершенствовать ваши организационные навыки. А пока что отдохните. Заканчивайте с чтением на сегодня. Займитесь чем-нибудь приятным, уважьте свой ум и сердце.

Когда после этого вы с новыми силами возьметесь за книгу, мы разберемся, как организовать вашу административную деятельность так, чтобы она принесла успех. Можно сказать и так: с помощью следующей главы вы сможете превратить теорию в практику. Для четкой постановки задач и их решения зачастую требуется пройти довольно болезненный этап изменения своих привычек. Прежде чем менять свои действия, нужно исправить мышление; иначе без активных действий вы рискуете превратиться в руководителя-теоретика. В процессе выпаса котов вам предстоит столкнуться с жесткими реалиями, набить себе шишек, поучиться на собственных ошибках и, наконец, систематизировать тот хаос, который зачастую царит среди находящихся в свободном полете программистов. Оставайтесь со мной, и у вас все получится.

Первоочередная задача и желательный результат деятельности любого хорошего менеджера заключается в обеспечении условий для достижения успеха подведомственной ему группой разработчиков. Впрочем, некоторые специалисты, занимающие ответственные должности, позиционируют себя «всего лишь» менеджерами и абстрагируются от лидерских аспектов деятельности. Если и вы придерживаетесь того же мнения, значит, вы, возможно, перегружены повседневными задачами и вам просто не хватает времени для стратегического планирования развития своей группы. Поймите меня правильно – менеджер действительно должен следить за тем, чтобы все текущие задачи своевременно исполнялись; лидер же, помимо решения повседневных задач по повышению продуктивности сотрудников, концентрируется на стратегических задачах своей группы и не ограничивает себя соблюдением контрольных сроков. Менеджеры иногда погрязают в хитросплетениях своей работы; лидеры, напротив, всегда стремятся разработать новые приемы, позволяющие подчиненным брать все более высокие планки. Этот своеобразный конфликт между функциями менеджера и качествами лидера напоминает хождение по канату – в том смысле, что нам все время приходится уравновешивать две в равной степени значимые для нашей профессии роли.

Если бы перед нами стояла проблема однозначного выбора, наверное, можно было бы сказать, что лидерство важнее руководства. С другой стороны, если не уделять внимания не слишком связанным, на первый взгляд, с практикой аспектам руководства (в частности, организационным навыкам), времени на реализацию лидерских качеств просто не останется. Чем более организованным вы станете – как с личностной, так и с профессиональной точки зрения, – тем легче будет поддерживать баланс между руководством и лидерством. Организованный менеджер сам создает для себя условия, в которых лидерские качества начинают расцветать.

Организованный менеджер сам создает для себя условия, в которых его лидерские качества начинают расцветать.

Нарабатывая личностные и профессиональные организационные навыки, никогда не забывайте о конечной цели, – она состоит в том, чтобы заставить время работать на вас, а не против вас. Если время – ваш союзник, у вас появляется возможность уделять лидерским качествам больше внимания – просто по той причине, что в таком случае вы сами управляете организационными вопросами, а не они направляют вашу деятельность. Когда вам кажется, что задач слишком много, а времени слишком мало, знайте: время работает против вас. Неорганизованность приводит к развитию фобий, происходящих от опасения забыть подробности многочисленных задач, которые вам предстоит решить.

Стремиться к самоорганизации мало – вы должны помогать компании совершенствовать организацию действий и процессов, которые непосредственно касаются разработки программных средств. Если вы будете действовать подобным образом, сотрудники подведомственной группы поймут, что вы способны ими руководить, – и, соответственно, будут нацелены на достижение результата. Именно это и является основной целью любой организационной схемы – сделать успех ожидаемым результатом рутинной работы. Так оно и происходит, поскольку вся деятельность сотрудников становится более эффективной, а значит, ресурсы персонала используются по максимуму.