Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

«Мне часто приписывают крылатую фразу "выживают только параноики". Хоть убейте, не вспомню, когда я ее первый раз произнес, но, действительно, в том, что касается бизнеса, я верю в силу паранойи. Успех коммерческого предприятия одновременно создает предпосылки для его разрушения. Чем успешнее ты становишься, тем больше людей пытаются урвать кусочек твоего дела, потом другой – и в конечном итоге оставить тебя без гроша в кармане. Я убежден, что руководитель должен в первую очередь постоянно отбиваться от нападок завистников и прививать аналогичные настроения своим подчиненным» [86] Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive (New York: Random House, 1996), p. 3. Русский перевод книги доступен на http://lib.rus.ec/b/92541 (прим. сост. FB2) .

Паранойя – в том качестве, в котором ее определяет Гроув, – действительно демонстрирует в бизнесе чрезвычайную эффективность. Вести себя подобным образом с женой, конечно, не стоит, но вот в Intel под руководством Гроува эта стратегия сработала. Познакомившись с тем, как Гроув управлял Intel, вы обязательно придете к выводу, что основным фактором успеха компании стал стиль реагирования на перемены, практикуемый ее руководителем. Управлять переменами очень сложно, а в роли лидера вам предстоит сталкиваться с этой проблемой ежедневно.

Гроув умел предвидеть перемены и атаковал их. Даже несмотря на неудачи (вспомните, например, историю с плавающей точкой в процессорах Pentium), он осознавал основополагающие цели своей индустрии и творчески реагировал на самые неожиданные явления. Итак, учитесь: не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.

Не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.

Трудно не восхищаться Биллом Гейтсом. Сравните выгнанного из колледжа юношу с неадекватным выражением лица, запечатленного на фотографии 1978 года, с тем человечищем, которым он стал через несколько лет, и восторга не избежать. Корни империи Microsoft – в одержимости, предвидении, предпринимательских способностях и расчетливости одного из ее основателей. О нем ходят легенды. Один из соседей Гейтса по общежитию в колледже рассказывает, как тот играл в покер, буквально следующее:

«У Билла было одно совершенно маньяческое качество… За все, что его интересовало, он брался мертвой хваткой и не отрывался. У него была цель – разобраться в предмете любой ценой. Наверное, глупо сравнивать покер и Microsoft, но в обоих случаях Билл направлял всю свою энергию на решение одной задачи, и ему было все равно, что об этом думают окружающие» [87] See James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire (New York: John Wiley & Sons, 1992). .

Остальное – история. Впрочем, если вы не понимаете, что одержимость успехом в конечном итоге приводит к успеху, значит, вы недооцениваете один из важнейших аспектов лидерства. Как вы уже знаете, важнейшим принципом деятельности лидера я считаю умение концентрироваться. Этим искусством в совершенстве владеют одержимые. Возможно, мотивация лидера вызывает вопросы, но успеху, от которого выигрывают очень многие, трудно что-то противопоставить.

К стилю лидерства, который практикует Гейтс, я также отношу расчетливость. Как и Гроув, он умеет предсказывать перемены и к моменту их наступления уже имеет четкий план действий. Вот, например, вы замечали, что в большинстве версий Windows период действия авторских прав указывается с 1981 года [88] Ibid., p. 61. ? Это, по-моему, прекрасное свидетельство планирования, которое этот чрезвычайно расчетливый человек совершенствовал в течение многих лет. Да, Гейтс не всегда лидировал в индустрии, но в любом случае на нашу повседневную деятельность в роли программистов и их лидеров он оказал наибольшее влияние. Вот где формальная расчетливость в сочетании с содержательной стороной дела приводит к формированию лидерского ресурса. Любые инструменты и инфраструктура, созданные вне Microsoft, все равно оцениваются в свете достижений этой компании (или вопреки им).

Исходя из двух вышеприведенных примеров лидерства, как бы вы охарактеризовали свой лидерский стиль? Впрочем, лучше мотайте на ус следующую мысль: будучи лидером, вы можете подбирать подчиненных, исходя из своих знаний и интуитивной оценки кандидатов. А что если перевернуть ситуацию вверх дном и предоставить вашим подчиненным возможность выбирать тип лидера? Предположим, что сотрудники могли бы интервьюировать нескольких лидеров и брать на работу того, который им понравится. Ситуация, конечно, довольно сложная и странная, но задать себе такой вопрос необходимо – он имеет непосредственное отношение к анализу лидером своей деятельности (см. главу 2) и отрицательным чертам порочных стилей лидерства, которые мы обсуждали в предыдущей главе (см. главу 7).

Только вы и никто иной можете заполнить оставленное в заголовке пустое пространство. Вводимый текст зависит от вашего представления о собственном стиле лидерства. Я также не могу говорить от лица ваших подчиненных и утверждать, что из нескольких кандидатур они выбрали бы именно вас. Это вопросы личного характера, на которые вы должны отвечать только сами. Впрочем, приведу одну цитату, которая в данном контексте, полагаю, весьма полезна:

«Качества лидера нельзя почерпнуть из выступлений на семинаре или с полки вашего любимого книжного магазина; лидерство неизмеримо в долларах и центах. Лидерство происходит из деятельности в интересах команды – деятельности разумной и направленной на достижение стратегических коммерческих целей. Поймите, что люди – это, по существу, средства производства, и ваш успех зависит от уважения к вам со стороны подчиненных, которых вы призваны защищать от происков внешних сил» [89] Don S. Olson and Carol L. Stimmcl, The Manager Pool: Patterns for Radical Leadership (New York: Addison-Wesley, 2002), p. 9. .

Предвижу иронию в связи с этой цитатой – ведь и мою книгу вы, наверное, купили в местном магазине. Если это приобретение помогло вам осознать смысл сочетания формы и содержания, значит, оно не было напрасным. «Происки» упоминаются здесь не совсем в том смысле, в котором о них рассуждал Макиавелли; тем не менее в духе здоровой паранойи вы должны готовиться к грядущим переменам и не позволять им застать вас врасплох.