Марк Паулк - Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения

5. Для каждого управляемого элемента ПО устанавливается предельный объем, в случае ожидаемого превышения которого требуется принятие соответствующих мер.

Операция 7. Управление трудоемкостью и себестоимостью разработки проводится в соответствии с документированной процедурой.

Основные практики, связанные с планированием и отслеживанием затрат на разработку и ее трудоемкости, содержатся в описании Операции № 10 группы ключевых процессов «Планирование проекта» и

Операции № 6 группы ключевых процессов «Отслеживание хода проекта и контроль над ним».

Эта процедура обычно определяет следующее:

1. В случае использования моделей расчета затрат на разработку, ее трудоемкости и профиля укомплектования персоналом, они адаптируются к проекту и используют, при необходимости, доступные статистические данные.

2. Справочные данные по продуктивности и затратам корректируются с учетом характеристик проекта.

Примеры характеристик проекта:

географическое расположение проектных групп и организаций (например, субподрядчика),

объем и сложность системы,

стабильность требований,

хост-среда разработки,

целевая среда системы,

знание и опыт разработчиков, касающиеся создаваемого приложения,

доступность ресурсов,

другие специфические ограничения.

3. В целях эффективного управления проектными работами и затратами, их общий объем распределяется по отдельно управляемым задачам или стадиям.

4. При проверке статуса вложенных трудозатрат и финансовых расходов и последующем пересмотре оценок фактические расходы относительно выполненной на данный момент работы сравниваются с планом разработки ПО. Результаты сравнения используются для уточнения оценок трудоемкости оставшейся работы и связанных с ней затрат.

При крупных изменениях требований к ПО обновляются значения параметров моделей, использующихся для оценки трудоемкости и себестоимости разработки.

По возможности в дальнейших расчетах используются фактические данные о продуктивности проекта и новые значения затрат на разработку.

5. Для каждой отдельно управляемой задачи или стадии устанавливаются предельные значения трудоемкости и затрат, при превышении которых требуется принятие соответствующих мер.

Операция 8. Управление использованием критических компьютерных ресурсов проекта проводится в соответствии с документированной процедурой.

Основные практики, связанные с планированием и отслеживанием критических компьютерных ресурсов, содержатся в описании Операции № 11 группы ключевых процессов «Планирование проекта» и Операции № 7 группы ключевых процессов «Отслеживание хода проекта и контроль над ним».

Эта процедура обычно определяет следующее:

1. Оценки использования критических компьютерных ресурсов проекта могут выводиться на основании прежнего опыта, моделирования, прототипов или результатов анализа.

Документируются источники и обоснования оценок.

Оцениваются и документируются сходства и различия между проектами и источниками статистических данных с точек зрения предметной области и выбора архитектуры.

Документируются обоснования, позволяющие судить о достоверности оценочных расчетов.

2. Планируемые компьютерные ресурсы, системные требования, отнесенные к ПО, сами требования к ПО и/или архитектура ПО корректируются с учетом требований к критическим компьютерным ресурсам.

3. Доступные компьютерные ресурсы распределяются по компонентам ПО.

4. При проведении начальных оценок доступных критических компьютерных ресурсов предусматривается создание определенного резерва.

5. Для каждого критического компьютерного ресурса устанавливается предельное значение его использования, при ожидаемом превышении которого требуется принятие соответствующих мер.

Операция 9. Управление критическими зависимостями и последовательностями календарного графика проектных работ происходит в соответствии с документированной процедурой.

Основные практики, связанные с обсуждением и отслеживанием критических зависимостей, содержатся в описании Операции № 12 группы ключевых процессов «Планирование проекта», Операции № 8 группы ключевых процессов «Отслеживание хода проекта и контроль над ним» и Операции № 4 группы ключевых процессов «Межгрупповая координация».

Эта процедура обычно определяет следующее:

1. Этапы, задачи, обязательства, критические зависимости, укомплектование персоналом, затраты и проверки распределяются в графике в соответствии с производственным процессом проекта.

Календарный график разработки идентифицирует конкретные задачи и этапы, чье завершение можно определить объективно (т. е. возможно бинарное определение в виде «да/нет»).

Для учета потребностей различных групп и сотрудников разрабатываются различные уровни детализации графика, связанные друг с другом соответствующим образом.

2. Определяются и обсуждаются критические зависимости, после чего они отражаются в календарном графике разработки.

Критические зависимости могут возникать как внутри группы разработки ПО (т. е. между подгруппами), так и между группой разработки и другими задействованными группами.

3. Определяются критические последовательности, после чего они отражаются в календарном графике разработки. 4. Критические зависимости проекта и критические последовательности календарного графика регулярно отслеживаются. 5. Для каждой критической последовательности устанавливается специфический документированный пороговый критерий, при ожидаемом превышении которого требуется принятие соответствующих мер.

Примеры принимаемых мер:

анализ и моделирование компромиссных вариантов функций, качества, затрат, графика, персонала и других ресурсов;

определение страховочных действий и, по возможности, внесение резерва времени в график;

оценка влияния предполагаемых действий на все критические зависимости;

распространение информации о принятых решениях между всеми задействованными группами.

Операция 10. Выявление, оценка, документирование рисков проекта разработки и управление ими проводится в соответствии с документированной процедурой.

Основные практики, связанные с выявлением и отслеживанием рисков, содержатся в описании Операции № 13 группы ключевых процессов «Планирование проекта» и Операции № 10 группы ключевых процессов «Отслеживание хода проекта и контроль над ним».

Примеры областей, в которых риски могут с большой вероятностью привести к срыву проекта: календарный график, затраты, функциональные возможности разрабатываемой системы, пропускная способность или реальная производительность, надежность и доступность, использование критических компьютерных ресурсов.