Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Деминг оказал значительное влияние на японскую философию управления, и его работы по СКП и системе глубинных знаний стали краеугольным камнем TPS.

Хотя СКП взяли на вооружение многие Канбан-команды, отличающиеся высокой зрелостью (например, в инвестиционном банке BNP Paribas в Лондоне), его обсуждение выходит за рамки этой книги. Предполагаю рассмотреть его в моей следующей работе – о продвинутых Канбан-техниках.

Однако принципы понимания вариативности систем и рабочих заданий, лежащие в основе СКП, очень полезны. Предшественник Деминга Уолтер Шухарт разделил вариативность выполнения задач на две категории: случайные причины и выявляемые причины. Впоследствии Деминг переименовал эти категории в обычные причины и особые причины, признав во втором издании своей «Новой экономики», что сделал это «в основном по педагогическим соображениям». Никакого новшества с изменением терминов не связано. Понимание вариативности и ее влияния на производительность и развитие умения распределять вариативность по двум указанным категориям – это необходимые для менеджера навыки. Научиться предпринимать соответствующие управленческие действия на основании понимания типов вариативности необходимо для программы непрерывного совершенствования. И бережливое управление, и теория ограничений высоко ценят необходимость понимания вариативности для дальнейшего совершенствования, даже если оно проходит под лозунгами управления бутылочными горлышками или устранения потерь.

В главе 19объясняется, как распознать обычные и особые причины вариативности, предлагаются советы по соответствующим управленческим действиям. Та же тематика присутствует в главе 20. В ней описано, как научиться такому управлению проблемами, которое реагирует на вариации, вызванные выявляемыми причинами, чтобы как можно быстрее устранить подобные проблемы, сохранить ход потока и оптимизировать создаваемые ценности. Заметим, что без познаний в области управления вариативностью и концентрации на борьбе с этими вариациями работа с потоком будет неэффективной. Бережливое управление без идей Деминга – это управление без понимания вариативности, а следовательно, и без концентрации на поддержке потока. Учитывая, что в ранней литературе по бережливому управлению отсутствовали понимание вариации и любые отсылки к системе глубинных знаний Деминга, легко понять, почему в привычку вошло отношение к бережливому управлению как к процессу устранения потерь.

Идеи Деминга глубоко укоренились в Японии: TPS использует систему глубинных знаний и СКП для выявления локальных возможностей для улучшения. В США на основе идей Деминга появилась еще одна концепция – «шесть сигм». Она зародилась в Motorola, но широкую известность приобрела благодаря компании General Electric, которой руководил Джек Уэлч.

Концепция шести сигм пользуется СКП для определения вариаций с обычными и особыми причинами. Затем она применяет процесс, подобный описанному Демингом, чтобы исключить вариации с особыми причинами на глубинном уровне и воспрепятствовать их повторному возникновению, а затем сократить число вариаций с обычными причинами, чтобы сделать процесс, рабочий поток или систему более предсказуемыми.

В отличие от TPS, основанной на инициативе снизу, при которой наделенные полномочиями сотрудники делают сотни и тысячи мелких улучшений в рамках культуры кайдзен, концепция шести сигм выросла в административно-управленческий метод, предполагающий меньше доверия и возможностей для улучшения. Он обычно внедряется на стратегическом уровне и применяется к конкретным независимым проектам. Руководитель проекта носит титул обладателя черного пояса и должен иметь многолетний опыт освоения этой методологии, благодаря чему и заслужил свой статус. Поскольку Канбан использует идеи Деминга и обеспечивает инструментарий и прозрачность, необходимые для рассмотрения вариативности и ее последствий, он может быть использован для запуска как программы усовершенствования, основанной на кайдзен, так и программы, использующей концепцию шести сигм.

Если ваша компания управляется в соответствии с концепцией шести сигм, Канбан поможет внедрить инициативы шести сигм в программы, системы, разработку продукта или IT-организацию. Если ваша компания относится к бережливым, то Канбан идеально в нее впишется. Он поможет развить бережливую инициативу для программ, систем, разработки продукта или IT-организации. Компаниям, использующим теорию ограничений систем, Канбан поможет начать программу управления ограничениями (устранения бутылочных горлышек) для систем, разработки продукта или IT-организации. Но, возможно, вам придется перестроить вытягивающую систему в виде системы «барабан-буфер-канат», а не в виде канбан-системы. Поскольку Канбан развился из варианта системы «барабан-буфер-канат», я уверен, что это сработает. Однако разъяснения, как смоделировать цепочку создания ценности и задать WIP-лимиты для системы «барабан-буфер-канат», выходят за рамки этой книги.

• Канбан требует привлечения моделей для определения возможностей усовершенствования.

• Канбан поддерживает как минимум три типа методов непрерывного совершенствования: управление ограничениями (устранение бутылочных горлышек), устранение потерь, управление вариативностью (а также СКП и система глубинных знаний).

• Канбан позволяет определить бутылочные горлышки и полностью воплотить пять направляющих шагов из теории ограничений.

• Канбан позволяет визуализировать приводящие к потерям действия, его можно использовать для полного разворачивания бережливой инициативы для программ, систем, разработки продукта или IT-организации.

• Канбан обеспечивает инструментарий для использования системы глубинных знаний Эдвардса Деминга и статистического контроля процессов. Он применяется для внедрения кайдзен-инициативы или инициативы в рамках концепции «шесть сигм».

Вашингтон SR-520 – это шоссе, которое связывает Сиэтл с его северо-восточными пригородами Кирклендом и Редмондом. Основная артерия для жителей пригородов, работающих в центре города, а также для сотрудников Microsoft и других базирующихся в этих пригородах высокотехнологичных компаний (например, AT&T, Honeywell и Nintendo), которые живут в городе и ездят на работу в обратном направлении. Каждый день в течение восьми часов дорога представляет собой бесконечную пробку – бутылочное горлышко в обоих направлениях. Если после обеда встать на мосту, который пересекает шоссе по Северо-Восточной 76-й улице в небольшом пригороде Медина (недалеко от дома Билла Гейтса на берегу озера Вашингтон), и посмотреть на восток, то видно, как пробка ползет на запад, по направлению к городу, медленно карабкаясь на холм из Бельвью, прежде чем распадается на две полосы, пересекая понтонный мост в Сиэтл. Скорость пробки, движущейся вверх по холму, составляет примерно 15 километров в час, и машины в потоке постоянно останавливаются. Если вы пересечете улицу и посмотрите на запад, на небоскребы Спейс-Нидл и Олимпик-Маунтинс в центре Сиэтла, то увидите гладкое движение со скоростью около 80 километров в час. Что за волшебство творится прямо у вас под ногами, почему скорость так резко меняется, а поток из рваного делается гладким? Дело в том, что прямо перед мостом дорога сужается с трех полос до двух – нужно пересечь озеро по понтонному мосту. Крайняя правая полоса шоссе предназначена для автомобилей с двумя и более пассажирами. Она занята общественным транспортом – автобусы ездят в город и из него – и некоторым количеством личных автомобилей. Эти машины вливаются в другой поток, чем вызывают замешательство и замедляют движение. На протяжении нескольких километров перед мостом в шоссе вливается еще несколько дорог, что увеличивает загруженность шоссе в пиковое время. В результате поток имеет рваный ритм и очень низкую скорость.