Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

В дополнение комитет по корпоративному развитию станет местом, где команда руководителей корпорации будет анализировать альтернативные возможности поглощения и стратегического инвестирования.

Хотя оба комитета имеют постоянных членов, по мере надобности для обсуждения конкретных проблем в них будут приглашаться дополнительные участники. Если комитеты не будут работать так, как планируется, или потребуют модернизации, мы проведем необходимые изменения без малейших колебаний. Членство в этих комитетах не предусматривает никакого дополнительного вознаграждения или привилегий.

Совет председателя

Эта группа, состоящая из моих прямых подчиненных, представляет собой команду корпоративных руководителей высшего звена. Она будет собираться не очень часто; ее задача – давать мне рекомендации по вопросам большой институциональной важности, например диверсификации, кадровой политики, исполнительного лидерства, позиционирования отрасли и т. д.

Надеюсь, я ясно обрисовал важную, но ограниченную роль этих новых комитетов. Пожалуйста, не забывайте, что параллельно с созданием этих новых комитетов были ликвидированы как минимум три старых. Я уверен, что по мере продвижения вперед мы будем совершенствовать наши средства коммуникации. Но наше стремление к победе на рынке останется неизменным.

Превращение сотрудников в партнеров по стратегии и реализации

Еще в начале своей карьеры я обнаружил, что, если держать сотрудников в курсе того, что делает компания и с какой целью, все сильно упрощается. За годы моей работы в IBM нам не раз приходилось делать огромные стратегические ставки. И всегда я предоставлял соответствующую информацию нашим сотрудникам и регулярно сообщал им о положении дел.

24 марта 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Уважаемые коллеги!

Как вам известно, вскоре после моего прихода в IBM я сказал, что одним из моих главных приоритетов является разработка стратегий для каждого вида нашей деятельности. С тех пор мы значительно продвинулись на многих направлениях. Мы говорили откровенно и прямо со всеми нашими клиентами – от представителей большого и среднего бизнеса до мелких розничных продавцов и пользователей ПК. Мы тщательно проанализировали все, что делаем внутри IBM и за ее пределами, и выяснили, что у нас получается хорошо, а что – не очень. Мы оценили наших конкурентов. Мы проверили и обсудили каждый продукт, каждый процесс, каждый исследовательский проект и каждую технологию, разрабатываемую в наших лабораториях и находящуюся на стадии оценки.

Эта работа еще не завершена (на самом деле она никогда не закончится). Тем не менее у нас уже есть 15–20 конкретных стратегических проектов, от которых зависит наше будущее. В них участвуют рабочие группы, занимавшиеся созданием таких продуктов, как PowerPC и операционная система Workplace, а также команды, разрабатывающие стратегии в сфере программного обеспечения, продвижения товара на рынок и занимающиеся модернизацией процессов и альтернативными каналами дистрибуции.

В связи с необходимостью сохранения коммерческой тайны мы не можем сообщить детали этих проектов внешнему миру. Но я хочу, чтобы наши акционеры получили некоторое представление о наших стратегических направлениях. Поэтому я сгруппировал эти проекты в соответствии с шестью масштабными стратегическими задачам. Назовем это картой направлений IBM в середине 1990-х. Эта карта показывает, куда мы должны идти, если хотим преуспеть на рынке, вырасти и увеличить акционерную стоимость.

Сегодня днем я встречаюсь с аналитиками по ценным бумагам и с представителями средств массовой информации, чтобы обрисовать эти шесть направлений. Завтра вы прочтете о них в газетах, но я хочу, чтобы вы первыми получили информацию от меня. В конце этого письма помещены инструкции, как получить доступ к моим заметкам, которые будут представлены аналитикам по ценным бумагам.

Я не считаю, что IBM последние несколько лет блуждала без определенной цели. Мы знали, что наша отрасль быстро меняется. Мы знали, что и мы должны меняться, если хотим оставаться лидерами: менять направления и, что более важно, менять наши подходы к работе внутри компании и с нашими клиентами. Но, находясь в плену собственных традиций, мы не могли сделать то, что, как мы знали, мы должны были делать. Проще говоря, мы не доводили дело до конца.

Сегодня, как и в недалеком прошлом, главным для нас остается реализация – решительное, быстрое и последовательное исполнение поставленных задач. Из отчета о моей встрече с аналитиками по ценным бумагам вы увидите, куда мы должны идти. Сейчас наша задача, задача каждого из нас – достичь этого.

Я все больше укрепляюсь в мысли, что мы можем сделать это. Сегодня во многих подразделениях компании я вижу концентрацию усилий на главном направлении, растущее осознание необходимости немедленных действий и более высокий темп работы.

У нас впереди прекрасное будущее. Давайте ускорим темп и выполним наши задачи.

11 августа 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Уважаемые коллеги!

У тех из вас, кто работает в северном полушарии, скоро завершится сезон отпусков, поэтому я хотел бы воспользоваться представившейся мне возможностью и обрисовать некоторые перспективы первой половины финансового года, а также поговорить о том, что мы должны сделать до конца года.

Мы недавно отчитались о нашем третьем подряд прибыльном квартале. Конечно, мы можем гордиться финансовыми результатами, достигнутыми в этом году. Мы представили рынку несколько важных новых продуктов, в том числе мэйнфреймы, системы AS/400 и risc System/6000 и сети atm. Мы объявили о создании глобальной сети IBM и нашего нового отделения сетевых услуг. В обоих кварталах этого года наши доходы увеличились, маржа прибыли осталась стабильной, мы провели значительные необходимые сокращения расходов. Это бесспорный прогресс, и можно признать, что мы набираем обороты.

И, если вспомнить о том, какие трудности мы испытывали всего два года назад, возникает искушение откинуться на спинку кресла, пробормотать что-нибудь насчет «долгожданного возврата счастливых дней» и решить, что все опять пришло в норму и мы опять можем считать себя старой доброй IBM, которую все мы знали и любили.

Мы не можем себе этого позволить. Старые времена канули в лету. Отрасль быстро развивается. Наши конкуренты не перестают посягать на нашу долю рынка. Наши клиенты переоценивают свой подход к информационным технологиям. Прибыльность отрасли продолжает падать.