Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Тут можно читать онлайн Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: economics-ref, издательство Array Литагент «Альпина», год 2014. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Array Литагент «Альпина»
  • Год:
    2014
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-3485-9
  • Рейтинг:
    4/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 80
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании краткое содержание

Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - описание и краткое содержание, автор Луис Герстнер, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.

Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Луис Герстнер
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

По словам Джона, основное исследовательское подразделение было нерентабельно и нуждалось в сокращении. Его сильно беспокоили направления деятельности, связанные с разработкой программного обеспечения, производством мэйнфреймов и продукции средней ценовой категории. Заглядывая сейчас в свои записи, я прихожу к выводу, что он понимал почти все, если не все, проблемы бизнеса, с которыми нам пришлось иметь дело в последующие годы. Что сейчас поражает в этих записях, так это отсутствие даже намека на культуру, командную работу, клиентов и стиль руководства – элементы, в которых крылась самая большая проблема IBM.

Джон переехал в тот день в офис в Стэмфорде, штат Коннектикут, и, насколько мне известно, никогда не сожалел о том, что было сделано.

Я вернулся домой с чувством глубокого страха. Справлюсь ли я? Кто может мне помочь?

Глава 3

«Питье из пожарного крана»

Свою работу в IBM я начал 1 апреля 1993 г. (так сказать, в День дураков). Курс акций IBM стоял на отметке 13 долларов. The New York Times напутствовала меня еще одним советом, как поправить положение компании: «В IBM достаточно умных и дисциплинированных людей. Теперь ей нужны храбрые».

Я уехал на служебной машине IBM из своего дома в Коннектикуте в 6:45 утра, но отправился не в штаб-квартиру компании в Армонке, а в один из многочисленных административных комплексов, принадлежавших в то время IBM в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк. В соответствии с указаниями, которые я дал высшему руководству на прошлой неделе, Нед Лотенбах, руководивший в то время всеми продажами за пределами США (в IBM это называлось «Мировая торговля»), пригласил меня на совещание всех управляющих зарубежными отделениями, которое было намечено на то утро.

Когда я подъехал к этому большому зданию (сейчас там находится штаб-квартира компании MasterCard International) и подошел к входной двери, оказалось, что она заперта. Рядом с дверью было устройство для считывания карточек, но служба безопасности IBM еще не выдала мне такую. И вот я, новый генеральный директор, стоял и барабанил в дверь в надежде на то, что кто-нибудь обратит на меня внимание и впустит. Через некоторое время появилась уборщица, с недоверием оглядела меня, потом открыла дверь. Сделала она это, подозреваю, скорее для того, чтобы прекратить шум, а не потому, что я, по ее мнению, принадлежал к тем, кто был внутри здания, а не снаружи.

Какое-то время я блуждал по зданию, пока, наконец, не набрел на конференц-зал, где вот-вот должно было начаться совещание. Никогда не забуду своего первого впечатления от совещаний в IBM. В длинном конференц-зале собралась вся элита заграничных владений IBM. Два задних ряда занимали младшие руководители. Все директора были белыми мужчинами; что касается младшего персонала, то здесь я отметил больше разнообразия. Совещание было посвящено отчетам о работе, и каждый руководитель рассказывал о своем бизнесе. Я заметил, что сидевшие в задних рядах что-то неистово писали и периодически передавали записки людям за столом. Все это сильно смахивало на слушания в Конгрессе США.

Во время перерыва я спросил Неда Лотенбаха: «Кто эти люди, которые лишь наблюдают, но не участвуют в разговоре?»

Он сказал: «Это административные помощники руководителей».

Вот так, именно на этом совещании в первый день моей работы в IBM, я познакомился с прочно укоренившимся и глубоко почитаемым институтом административных помощников. Сотни, если не тысячи, руководителей высшего и среднего звена имели при себе административных помощников, выбранных из числа лучших и умнейших менеджеров. Задания они получали разные, но из того, что я смог понять, помощники в основном выполняли административные, а иногда и секретарские обязанности. По большей части административные помощники организовывали мероприятия, вели записи, наблюдали и, надо надеяться, учились. Но они не взаимодействовали с клиентами, не познавали тонкостей бизнеса, не развивали в себе лидерские качества. Тем не менее тому, кто хотел подняться до уровня высшего руководителя в IBM, по этикету полагалось иметь в послужном списке подобные назначения.

Я вырвался с совещания довольно поздно и направился в штаб-квартиру в Армонке, чтобы встретиться за ленчем с Джеком Кюлером. Джек был президентом компании, членом совета директоров и главным технологом Джона Акерса. Кюлер контролировал все основные технические решения, принимаемые в компании. Он производил впечатление приятного, спокойного человека, готового прийти на помощь. Из его слов, так же как и из разговора с Акерсом, вытекало, что IBM отчаянно пытается вернуть утраченные позиции в мире РС, где сейчас господствовали Microsoft и Intel. Джек вдохновенно описывал стратегию сочетания PowerPC и OS/2 – двух продуктов IBM, которые должны были вернуть то, что было проиграно Intel в сфере микропроцессоров и Microsoft – в программном обеспечении. Технологический план был детальным и всесторонним. На первый взгляд, все казалось довольно убедительным, но я не мог сказать, есть ли у нас шансы на успех.

После ленча я поспешил на совещание по «Всемирной торговле», чтобы побольше узнать о международных перспективах нашего бизнеса. В целом радоваться было нечему. Потом я поехал еще в один офис IBM для встречи с группой молодых руководителей, проходивших курс обучения. Затем вновь вернулся в Армонк, чтобы записать видеообращение для служащих, и закончил день с главой отдела по работе с персоналом IBM – легендарным Уолтом Бердиком.

Бердик объявил о своем решении уйти еще до того, как был найден новый генеральный директор, но я хотел, чтобы он остался, по крайней мере, на время переходного этапа. Отдел по работе с персоналом многие годы считался признанным лидером в различных направлениях, включая диверсификацию, найм на работу, обучение и повышение квалификации руководителей. Уолт Бердик возглавлял отдел на протяжении тридцати лет и был, несомненно, одним из лучших профессионалов в сфере работы с персоналом в США.

Возможно, не все знают, что Бердик в течение многих лет негласно пользовался огромной властью, будучи одним из самых высокооплачиваемых руководителей IBM и главным участником формирования и внедрения основных элементов корпоративной культуры. Во главу угла он ставил структуру и процесс. После его ухода мне передали один из самых примечательных документов, которые я когда-либо видел, объемом примерно в шестьдесят страниц. Он назывался «Требования к административному помощнику У.Е. Бердика, вице-президента: персонал, планы и программы», был написан 17 марта 1975 г. и прекрасно иллюстрировал удручающие крайности, которые легко можно найти в культуре IBM. От административного помощника Бердика требовалось следующее:

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Луис Герстнер читать все книги автора по порядку

Луис Герстнер - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании отзывы


Отзывы читателей о книге Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании, автор: Луис Герстнер. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x