Сюзан Чишти - Финтех

Банки вышли из сектора кредитования малого бизнеса, потому что он не поддается масштабированию, как потребительское или корпоративное кредитование. Уход банков дал возможность сетевым торговым площадкам переформатировать кредитование, предоставив дешевые кредиты. В фазе переформатирования у банков есть возможность создания интегрирования услуг финансирования с использованием множества срочных займов, кредитных денежных потоков и кредитования активов. У финансового директора малого предприятия нет времени или экспертизы для использования всех этих торговых площадок напрямую. Как и богатым инвесторам, им нужна помощь в преодолении сложностей. Это возможность для банков переформатировать услуги.

Финансы раньше не сталкивались с такими решениями, поэтому и нет ролевых моделей для этой прорывной волны. Однако технологическим компаниям такая ситуация знакома, поэтому банки могут набраться опыта:

• из перестройки IBM Лу Герстнера (Lou Gerstner), после того как ее чуть не выкинули волной прорыва в области персональных компьютеров;

• перестройки Apple Стива Джобса (Steve Jobs), после того как ее чуть не выкинули волной прорыва в области персональных компьютеров;

• ранней интервенции Google путем приобретения Android и того, как это уберегло Google от разрушения мобильной технологией;

• недавней интервенции Facebook путем приобретения Instagram и WhatsApp во избежание уничтожения мобильной технологией.

Все эти программы трансформации имеют общие тенденции.

• Потребитель в центре внимания

Технологические гиганты не спрашивают потребителей: «Что вам нужно?», используя традиционные фокус-группы. Они определили направление тренда (какая новая технология приходит) и создали продукты, отвечающие реальным потребностям, о которых потребители даже и не спрашивали, потому что не знали, что это технически возможно.

• Культура

Лу Герстнер (Lou Gerstner) описал все это в своей классической книге «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» [266]. Он пишет, что еще до начала работы знал, что большая сложная задача будет изменять культуру. И далее, что меняющаяся культура была не единственной, но главной проблемой.

• Председатель правления

Настоящую переходную инновацию нельзя делегировать. Она должна управляться сверху. Все приведенные выше примеры иллюстрируют это.

Короче говоря, банкам нужно сотрудничать с финтех-стартапами при создании интегрированного опыта потребителей и учиться у технологических гигантов, которые трансформировали свои глобальные организации за последние 20 лет под угрозой интернет-бума и сумели продолжить работу, создавая себя заново.

Сегодня потребители ожидают востребованных, быстрых и эффективных финансовых услуг с точки зрения денег и скорости. Международные комиссии за перевод средств в размере до 8 % и несколько дней ожидания собственных денег неприемлемы в мире, где связи осуществляются в реальном времени.

Однако традиционные банки не предоставляют такие услуги из-за слишком строгих регуляторных требований и негибких, медленно адаптирующихся устаревших банковских систем. С одной стороны, повторяющиеся финансовые кризисы в прошлом веке (несколько из них были порождены самой банковской отраслью) поставили перед правительствами вопрос о более жестком банковском регулировании. Банки были вынуждены перестроить все процессы вокруг себя, но у них осталось мало времени, чтобы сосредоточиться на инновациях.

С другой стороны, банковские системы 1960–1970-х гг. не обладают подвижностью, достаточной для развития инновационных услуг, которых потребители долго ждут и которые сейчас приходится ждать от другого поставщика. Банки попали в тупик, пытаясь справиться с операционными издержками, функциональными ловушками, негибкостью своих систем, внутренними ИТ-инфраструктурами, дорогостоящими ИТ-проектами вследствие сокращений, несоответствий и непреднамеренной зависимостью продуктовых линеек и каналов доступа, а также многообразия различных применяемых технологий.

Пока некоторые институты ищут способы перестройки своих основных и переходных банковских систем «с нуля», высокие издержки и большие временные затраты мешают им делать это. Из-за этого банки оказывают клиентам те услуги, на которые они способны, а не те, которых хотят клиенты.

Сегодня потребители все больше времени проводят в онлайн-пространстве и получают возможность сравнивать и выбирать финансовые услуги, которые наилучшим образом отвечают их потребностям, в несколько кликов. Они хотят, чтобы их обслуживали лучше, быстрее и дешевле. В этом контексте возникла новая категория стартапов, которые нацелены на удовлетворение потребностей пользователей с точки зрения финансовых услуг, а не только с точки зрения более клиентоориентированного опыта. Они внедряют новые бизнес-модели, которые больше соответствуют образу жизни потребителей. Например, некоторые международные компании, занимающиеся переводом денег, сейчас взимают комиссии по плоской низкой ставке, чтобы проводить операции по всему миру независимо от переводимой суммы, в то время как другие решили взимать низкие переменные комиссии в зависимости от суммы перевода.

В обзоре Viacom Media 2014 г. [267]говорится, что 53 % клиентов не думают, что их банк предложит им что-то отличное от других банков, что приводит к низкому проценту переходов от одного банка к другому. До сих пор потребители в основном меняют банк из-за изменения жизненных обстоятельств, например из-за начала учебы в университете, вступления в брак или оформления закладной. Однако это может измениться в ближайшем будущем с появлением новых финансовых услуг и новых банков с более инновационными и дифференцированными предложениями, чем у традиционных банков.

Пока правительства работают над тем, чтобы облегчить потребителям переход на другие банковские счета, банки должны сосредоточиться на оказании клиентам клиентоориентированных услуг, в которых потребители так нуждаются, и, в конце концов, ищут их в других банках. Но на чем следует сосредоточиться банкам? Быстрые и бесперебойные платежи, круглосуточная работа, мобильный банкинг, разделение экономики, альтернативные возможности инвестирования или цифровые валюты – вот некоторые варианты. Чем острее потребность клиента, тем более доступным должно быть предложение для ее удовлетворения.