Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

В этой главе мы рассмотрим феномен Значимой трансформативной цели и пять внешних атрибутов ЭксО, составляющих аббревиатуру SCALE. В следующей главе мы изучим пять внутренних атрибутов, образующих аббревиатуру IDEAS. Сравнение с двумя полушариями головного мозга помогает наглядно представить структуру десяти ключевых признаков ЭксО. Правое полушарие управляет ростом, креативностью и неопределенностью, левое отвечает за порядок, контроль и стабильность.

Экспоненциальные организации, почти по определению, мыслят масштабно . И это неслучайно: если компания мыслит ограниченно, она вряд ли будет реализовывать бизнес-стратегию, которая позволяет ей достичь глобального масштаба. И, даже если такой компании каким-то образом удается достичь впечатляющего роста, масштабы ее бизнеса быстро превосходят возможности ее бизнес-модели, в результате чего компания теряет направление и не знает, что делать дальше. Таким образом ЭксО должны ставить перед собой очень амбициозные цели.

Если мы посмотрим на заявления о целях существующих экспоненциальных организаций, мы увидим, что большинство из них еще десять лет назад казались недостижимой мечтой:

• TED:«Распространять идеи, достойные распространения».

• Google:«Организовать всю информацию в мире».

• Фонд X-Prize:«Поддерживать революционные инновации, направленные на улучшение жизни всего человечества».

• Quirky:«Сделать изобретения доступными».

• Университет сингулярности:«Положительно повлиять на жизнь миллиарда человек».

На первый взгляд может показаться, что эти цели просто соответствуют появившейся в последние годы тенденции переписывать корпоративные заявления о целях, делая их более короткими, простыми и универсальными. Но при ближайшем рассмотрении вы заметите, что каждая из этих целей является очень вдохновляющей . В заявлениях не говорится о том, что делают организации. В них говорится о том, к чему они стремятся. Причем стремления организаций не ограничены конкретными технологиями и сферами деятельности. Напротив, они стремятся завладеть сердцами и умами – воображением и амбициями – всех и каждого как внутри самой организации, так и (особенно) за ее пределами.

Таким образом, каждое из этих заявлений представляет собой Значимую трансформативную цель – высокую, вдохновляющую цель существования организации. Такая цель есть у каждой экспоненциальной организации, которую мы знаем. Одни ЭксО стремятся изменить жизнь всего человечества, другие конкретную отрасль. Но во всех случаях название игры – радикальная трансформация. И если в прошлом компании стеснялись делать такие громкие заявления, сегодняшние экспоненциальные организации искренне и уверенно заявляют о своих намерениях совершить чудо. Значимую трансформативную цель могут иметь даже компании, работающие на сравнительно небольших рынках. Например, Dollar Shave Club трансформирует индустрию принадлежностей для бритья со своим девизом «За один доллар в месяц».

Важно отметить, что Значимая трансформативная цель – это не заявление о миссии. Возьмем заявление о миссии компании Cisco: «Формировать будущее интернета путем создания новых беспрецедентных возможностей для наших клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров по экосистеме». Хотя это заявление, безусловно, обозначает цель, данная цель не является ни значимой, ни трансформативной, ни вдохновляющей. Кроме того, такое заявление может быть использовано по меньшей мере десятком других интернет-компаний. На месте Cisco мы бы выбрали, например, такую Значимую трансформативную цель: «Подключить всех и всё – везде и в любое время». Согласитесь, такая миссия вдохновляет!

Наиболее важным результатом наличия правильной цели является то, что она порождает культурное движение, то есть обладает тем, что Джон Хейгл и Джон Сили Браун называют «силой притяжения». Другими словами, значимая трансформативная цель настолько вдохновляет и притягивает людей, что вокруг ЭксО спонтанно формируется сообщество, которое в конечном счете начинает жить своей жизнью, самостоятельно развиваться, создавать свою культуру и т. д. Возьмите компанию Apple или конференции TED. Каждая из этих организаций породила сообщества, которые настолько воодушевлены ее продуктами или услугами, что буквально считают их своими и добровольно берут на себя многие из бизнес-функций, традиционно осуществляемых основной организацией, включая рекламу и маркетинг, техподдержку и даже разработку и производство. Если вы посмотрите на экосистему iPhones с ее обилием вспомогательных продуктов и миллионом разработанных пользователями приложений, трудно сказать, кому она принадлежит на самом деле – Apple или сообществу пользователей?

Такой культурный сдвиг, вдохновленный значимой трансформативной целью, в свою очередь, оказывает влияние на саму компанию. Он перемещает ее фокус с внутренних политик на внешнее воздействие. Большинство современных крупных компаний сосредоточено на внутренних аспектах своей деятельности и зачастую теряют контакт с рынком и потребителями, ограничиваясь жестко формализованными маркетинговыми исследованиями и исследованиями с использованием фокусных групп.

В сегодняшнем все более изменчивом мире такой подход может оказаться губительным. Современная компания должна постоянно смотреть вовне – не в последнюю очередь для того, чтобы вовремя выявлять быстро надвигающиеся угрозы со стороны новых технологий и конкурентов. Например, если вы работаете в Google, вы должны постоянно задаваться вопросом: «Как мы можем улучшить организацию имеющейся в мире информации?» В Университете сингулярности при принятии каждого ключевого решения мы спрашиваем: «Позволит ли это положительно повлиять на жизнь миллиарда человек?»

Самым важным в Значимой трансформативной цели является сама Цель . Как пишет в знаменитом бестселлере Саймон Синек, цель должна отвечать на два фундаментальных вопроса «Почему?»:

• Почему вы это делаете?

• Почему существует ваша организация?

Значимая трансформативная цель дает «первопроходцам» на рынке фактически непреодолимое конкурентное преимущество. Если ваша цель в высшей степени глобальна, конкурентам будет трудно ее превзойти. Например, вряд ли можно сместить Google с позиции лидера с таким лозунгом, как «Мы тоже будем организовывать имеющуюся в мире информацию, только делать это чуть лучше». Мы думаем, что в скором времени компании осознают это уникальное преимущество значимых трансформативных целей и начнут «столбить территорию».