Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

В начале 1990-х крупные розничные сети, такие как Sears и Kmart, использовали стандартную отраслевую практику: все магазины ежедневно собирали данные по продажам по всем кассам. Затем в течение нескольких дней региональный центр подсчитывал результаты по всем магазинам. Спустя несколько недель агент по закупкам в головном офисе смотрел на общие цифры по всем магазинам сети и решал, например, сколько упаковок Pampers нужно приобрести при следующей оптовой закупке.

Walmart разрушила данную модель – и в процессе этого произвела революцию в розничной торговле, – когда запустила собственный геостационарный спутник и начала отслеживать свои товарные запасы и цепочки поставок в режиме реального времени. Она разгромила конкурентов, стабильно превосходя их по объемам продаж на 15 % – ошеломительное конкурентное преимущество в розничной торговле. Sears и Kmart полностью так никогда и не оправились от этого поражения.

В прошлом в бизнесе всегда существовала напряженность, вызванная необходимостью сбалансировать измерение и сбор данных с управлением компанией и исполнением. Сбор внутренних статистических данных требовал времени, усилий и дорогостоящих информационных технологий, поэтому результаты, как правило, отслеживались на ежегодной или в лучшем случае ежеквартальной основе.

Сегодня благодаря беспроводной широкополосной связи, интернету, датчикам и облачным сервисам стартапы (и любые другие, в том числе зрелые и крупные компании) могут отслеживать эти данные в режиме реального времени. Уилл Хеншолл, создатель и генеральный директор необычного стартапа Focus@will – стримингового музыкального сервиса, который предлагает музыку и звуки для улучшения концентрации внимания, – измеряет в своем бизнесе практически все, что можно измерить. Его стартап отслеживает следующие метрики в режиме реального времени:

• общее количество пользователей;

• количество новых посетителей за последние сутки;

• общее количество «персональных пользователей»;

• количество новых зарегистрированных «персональных пользователей» за последние сутки;

• соотношение количества новых «персональных пользователей» и общего количества новых посетителей за последние сутки;

• общее количество «профессиональных подписчиков»;

• количество новых «профессиональных подписчиков» за последние сутки;

• соотношение количества новых «профессиональных подписчиков» и количества новых «персональных пользователей» за последние сутки;

• общая сумма денежных поступлений;

• сумма денежных поступлений за последние 30 дней;

• сумма денежных поступлений за последние сутки.

Еще лет двадцать назад руководители компаний и мечтать не могли о таком количестве метрик. Причем качество этих метрик впечатляет еще больше. Они отражают буквально все аспекты поведения клиентов, точно так же, как раньше хозяева маленьких магазинчиков держали в голове всю информацию о потребностях и предпочтениях своих постоянных покупателей, только делают это в глобальном масштабе. И количество такой информации будет только расти с каждым годом вместе с ростом объемов данных и совершенствованием аналитических технологий.

И это еще не все. Сегодня мы видим изменение самого подхода к сбору данных. Традиционные метрики популярности (такие статистические данные, как количество посетителей или загрузок мобильных приложений) уступают место метрикам потребительской ценности, таким как повторное использование, процент удержания, монетизация и чистый индекс промоутеров (Net Promoter Score). Перемещение фокуса на ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие потребительскую ценность, также является одним из столпов набирающей популярность концепции «Бережливого стартапа» (подробнее об этом мы поговорим в разделе об экспериментировании).

Тенденция к ускорению измерений наблюдается на уровне не только компаний, но и отдельных команд и даже сотрудников. Традиционные годовые обзоры эффективности являются демотивирующими для большинства сотрудников, особенно для лучших из них, поскольку между превосходным выполнением работы и вознаграждением/признанием проходит слишком много времени. За это время лучшие сотрудники могут разочароваться, потерять интерес и уйти в другую компанию – потеря, которую быстрорастущие компании не могут себе позволить.

Чтобы решить эту проблему, многие ЭксО внедряют так называемый метод Целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, сокращенно OKR). Этот метод был разработан генеральным директором Intel Энди Гроувом и популяризован венчурным капиталистом Джоном Дорром, который внедрил его в Google в 1999-м, в первый же год существования компании. Система OKR позволяет отслеживать эффективность работы отдельных сотрудников, команд и компании в целом, а также достижение ими поставленных целей, на открытой и прозрачной основе. В известном труде «Высокоэффективный менеджмент» Гроув говорит, что система оценки на основе целей и ключевых результатов дает ответ на два простых вопроса:

1. Куда я хочу прийти? (Цели.)

2. Как я узнаю, куда я пришел? (Измерение прогресса при помощи ключевых результатов.)

Примеру Intel и Google последовали и другие быстрорастущие компании, такие как LinkedIn, Zynga, Oracle, Twitter и Facebook.

Метод целей и ключевых результатов, как следует из названия, работает по двум направлениям. Например, вы можете поставить цель «Увеличить продажи на 25 %», а в качестве ключевых результатов указать: «Сформировать два стратегических партнерства» и «Запустить рекламную кампанию на AdWords». Система OKR предлагает четкий фокус, простоту, более короткие циклы обратной связи и открытость. Это позволяет оперативно реагировать на меняющиеся условия, использовать открывающиеся возможности, быстро вносить улучшения и реализовывать новые идеи. И наоборот, сложность, секретность и расплывчатые цели препятствуют прогрессу и зачастую приводят к непреднамеренным негативным последствиям. Как замечает Ларри Кили, президент и соучредитель компании Doblin Group, специализирующейся на разработке инновационных стратегий: «В общей сложности существует около 65 различных показателей для измерения инноваций. Ни одной компании не нужны все 65 – как правило, бывает достаточно полдюжины. Вы должны выбрать полдюжины метрик, которые адекватно отражают ваш прогресс по направлению к стратегической цели».

Вот некоторые основные характеристики метода OKR:

• Ключевые показатели эффективности устанавливаются сверху вниз; цели и ключевые результаты в системе OKR устанавливаются снизу вверх.

• Цели – это мечта, ключевые результаты – это критерии успеха (способ измерения инкрементального прогресса в направлении цели).