Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Вот несколько примеров компаний, которые находятся на переднем крае организационной автономности:

Рынок:Платформа для социальной журналистики, где люди могут публиковать статьи и делиться историями длиной больше 140 символов.

Как организована компания?В Medium нет менеджеров, ставка делается на максимальную автономность. Ключевые принципы:

• Разрешение напряженностей (выявление проблем и их решение на систематической основе).

• Органическое расширение (сотрудники могут сами нанимать дополнительный персонал, если это нужно для выполнения работы).

• Распределенные полномочия по принятию решений, поиск консенсуса не поощряется.

Финансовые результаты:По состоянию на 2014 год компания оценивалась в 250 млн долларов.

Рынок:Розничная торговля одеждой и обувью в интернете.

Как организована компания?

• Компания уделяет большое внимание корпоративной культуре и ценностям.

• Если сотрудник не вписывается в корпоративную культуру, ему платят за то, чтобы он ушел из компании.

• Сотрудников поощряют выходить за рамки традиционного обслуживания покупателей.

• Сотрудников поощряют принимать самостоятельные решения.

• В Zappos нет должностных инструкций.

Финансовые результаты:В ноябре 2009 года Zappos.com была приобретена Amazon.com за 1,2 млрд долларов (на момент закрытия сделки). В 2008 году ее валовые продажи превысили 1 млрд долларов (20 %-ный рост по сравнению с предыдущим годом), и 75 % ее покупателей являются постоянными. Компания генерирует прибыль с 2006 года.

Рынок:Разработка компьютерных игр.

Как организована компания?

• В компании нет менеджеров.

• Каждый сотрудник волен реализовывать любые креативные идеи, не беспокоясь о неудаче.

• Сотрудников поощряют запускать свои собственные проекты.

• Сотрудники сами принимают решения о продолжении/закрытии проектов и найме дополнительного персонала.

Финансовые результаты:Более 75 млн активных пользователей. Рыночная стоимость по состоянию на 2012 год оценивалась в 2,5 млрд долларов.

Рынок:Сельское хозяйство и пищевая промышленность (томаты).

Как организована компания?

• Нет руководителей низшего звена.

• Сотрудников поощряют самостоятельно определять свои должностные обязанности, принимать решения о покупке оборудования, реализовывать свои новаторские идеи.

• Сотрудники определяют свои индивидуальные рабочие обязанности вместе с коллегами по работе.

• Вознаграждение зависит от оценки коллег. Каждый сотрудник составляет «Письмо о взаимопонимании с коллегами», в котором излагает свое персональное заявление о миссии. Чтобы это письмо вступило в силу, его должны ратифицировать все коллеги, которые в наибольшей степени зависят от работы данного сотрудника.

Финансовые результаты:Компания финансирует практически весь свой рост за счет внутренних ресурсов, что свидетельствует о ее высокой прибыльности. Опираясь на данные собственного сравнительного анализа, Morning Star утверждает, что она является самой эффективной компанией по переработке томатов в мире.

Рынок:Разработчик и производитель автокомпонентов из медных сплавов.

Как организована компания?

В FAVI нет иерархической структуры, формальных процедур, руководства среднего звена и службы управления персоналом. Команды организованы вокруг клиентов. Каждая команда отвечает не только за работу с клиентом, но и за управление своими человеческими ресурсами, разработку продуктов и закупки.

Финансовые результаты:В 2010 году FAVI сгенерировала 75 млн евро годового дохода, 80 % – в автомобильной промышленности. 38 % сотрудников работают в компании более 15 лет. Численность персонала выросла с 140 до 440 человек.

Среди других известных компаний, также использующих автономные структуры, можно назвать: W. L. Gore & Associates, Southwest Airlines, Patagonia, Semler, AES, Buurtzorg и Springer.

Экономист из Мичиганского университета Скотт Пейдж обнаружил, что разнообразные по составу команды более успешно справляются с решением сложных задач, чем однородные группы или отдельные люди, даже если эти однородные группы и люди более талантливы. И в этом открытии нет ничего удивительного. Еще Чарльз Дарвин установил, что эволюция происходит намного быстрее в тех случаях, когда есть небольшие группы, изолированные от основной популяции и вынужденные адаптироваться к стрессовым условиям. Точно так же небольшие, автономные, мультидисциплинарные команды – это главные двигатели эволюционного прогресса организаций, особенно в условиях стремительных изменений.

И последнее замечание: модели на основе автономности, такие как холакратия, не являются уделом лишь небольших компаний. Такие структуры успешно применяются и крупными организациями, в том числе Zappos и Semler.

Профессор Гарвардского университета Розабет Мосс Кантер сформулировала эту идею следующим образом: «В условиях быстро меняющейся среды и размывания границ между структурными подразделениями, вплоть до их полного исчезновения, необходимо делать ставку на сквозные, мультидисциплинарные команды и самоорганизацию снизу вверх».

Концепция «социальных технологий» вошла в моду в последнее десятилетие и стала настоящим источником головной боли для директоров по информационным технологиям. Тем не менее появление этой концепции оказало видимый положительный эффект, способствуя трансформации старой аналоговой рабочей среды в более цифровое, динамичное пространство. Социальные технологии, традиционный эквивалент которых известен как «эффект водного кулера», создают горизонтальные взаимодействия в вертикально организованных компаниях.

Сегодня социальные технологии находят благодатную почву вследствие растущей диджитализации рабочей среды. Все началось с электронной почты, которая принесла с собой асинхронную коммуникацию. Потом появились корпоративные сети (интранеты) и вики, сделавшие возможным синхронный обмен информацией. Сегодня у нас есть инструменты, которые обеспечивают обновление информации в режиме реального времени по всей организации. По словам Марка Андриссена, «коммуникация является основой цивилизации и в будущем будет выступать главным катализатором и платформой для массовых инноваций во всех областях человеческой деятельности». Известный футуролог и эксперт по социальному бизнесу Тео Пристли подтверждает критическую важность социальных технологий, замечая: «Прозрачность – это новая валюта, а доверие – счет, по которому мы платим». Пристли выводит следующую формулу социального бизнеса: Коммуникация + Вовлечение + Доверие + Прозрачность [8] https://bpmredux.wordpress.com/2012/09/20/the-social-business-equation-connection-engagement-trust-transparency . .