Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Еще более наглядно всю степень снижения технологических рисков можно увидеть на примере стартапов, занимающихся разработкой аппаратного обеспечения. Новое поколение крупных производственных компаний, таких как Foxconn, Flextronics, PCH International в Шэньчжэне, Китай, а также платформы открытой разработки аппаратных средств, такие как Arduino, Raspberry Pi и 3D Printers, дают возможность любому желающему разработать любой аппаратный продукт, создать опытный образец и запустить его в производство. Лиам Кейси, генеральный директор РСН International, стремится превратить свою компанию в платформу – своего рода аналог App Store в области аппаратного обеспечения, – на которой любой желающий может запустить стартап по разработке инновационных аппаратных продуктов. Брэди Форрест, глава инкубатора PCH Highway1, формулирует цель компании просто: «Мы хотим, чтобы разработка аппаратного обеспечения стала таким же простым делом, как разработка ПО». Мало того, сегодня все больше аппаратных средств превращаются в программное обеспечение с вытекающим отсюда экспоненциальным снижением технологических рисков.

По словам предпринимателя Криса Диксона, самым важным изменением для предпринимателей за последние десять лет стало изменение соотношения охват/капитал. Сегодня стартапы могут достигать в 100 раз большего охвата при 10-кратном снижении потребности в капитале по сравнению с десятилетием назад – тысячекратное улучшение всего за десять лет! Таким образом можно сказать, что сегодня технологический риск, особенно в основанных на информации областях, фактически сведен к нулю. (Разумеется, если вы собираетесь построить инновационный супертанкер, вам потребуется кое-какой капитал.)

Что касается того, будут ли люди покупать ваш продукт или нет, вспомним знаменитую фразу Стива Бланка о том, что «ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем». В прошлом компании начинали с того, что заказывали классическое исследование рынка, затем полностью разрабатывали продукт или услугу, нанимали высокооплачиваемых торговых агентов, тратили время и деньги на маркетинг – и все это прежде чем узнать ответ на вышеуказанный ключевой вопрос.

Интернет, а затем и появление социальных сетей значительно изменили и упростили эту парадигму. Начиная с 2000-х компании получили возможности тестирования рынка, о которых раньше не могли даже мечтать, включая A/Б-тестирование, инструменты Google AdWords, социальные сети и целевые страницы. Теперь они могли частично валидировать идею, прежде чем начинать разработку продукта.

Наиболее наглядным механизмом рыночной валидации, безусловно, является краудфандинг. Краудфандинговые платформы, такие как Kickstarter и Indiegogo, дают пользователям возможность «проголосовать деньгами» за предлагаемый продукт. Если продукт набирает достаточное количество предварительных заказов, платформа передает собранную сумму разработчику. Хотя демократизация доступа к капиталу сама по себе является очень значимым достижением, мы считаем гораздо более важным – и потрясающим – тот факт, что платформы коллективного финансирования впервые в истории позволяют предпринимателям изучить рыночный спрос до того , как начать разработку продукта.

Таким образом из трех основных областей риска исполнительский риск остается единственной реальной проблемой при создании новой компании. Как должна быть организована компания, чтобы максимизировать эффективность своей управленческой команды и персонала? Как она будет использовать технологии и информацию в своей бизнес-модели для обеспечения уникального и устойчивого конкурентного преимущества? Правильные ответы на эти вопросы являются ключом к созданию успешной экспоненциальной организации. По этой причине мы считаем необходимым более подробно остановиться на каждом этапе построения мощной и эффективной команды.

В 2013 году Эйлин Ли опубликовала в журнале TechCrunch обширный обзор американских софтверных стартапов за последние десять лет, достигших рыночной стоимости более 1 млрд долларов. Она назвала эту группу стартапов «единорогами». Поскольку сегодня любая компания постепенно превращается в софтверную, результаты исследования Ли распространяются в той же мере и на классические вертикальные рынки. Тогда как мы рекомендуем прочитать ее статью полностью [10] https://techcrunch.com/2013/11/02/welcome-to-the-unicorn-club/ , вот некоторые из основных выводов, имеющие непосредственное отношение к ЭксО:

• В среднем для наступления «события ликвидности» требуется более семи лет.

• Неопытная 20-летняя молодежь крайне редко создает успешные стартапы. Чаще всего успеха добиваются компании, основанные командой из нескольких хорошо образованных соучредителей в возрасте тридцати лет и старше.

• «Большой поворот», т. е. переключение на другой продукт после запуска стартапа, редко оказывается успешным. Большинство «единорогов» придерживаются своего первоначального видения (своей Значимой трансформативной цели).

Мы обнаружили, что существует сильная корреляция между парадигмой ЭксО и «единорогами», описанными Эйлин Ли. На самом деле наша диагностика показала, что большинство «единорогов» подпадают под определение ЭксО по большинству параметров. Относительно молодой возраст «единорогов» означает, что эти компании используют новые информационные потоки, имеют низкую маржинальную стоимость предложения и активно формируют вокруг себя сообщества, что открывает перед ними возможности быстрого и неограниченного масштабирования. И большинство из них достигли таких высот благодаря какой-либо комбинации нижеописанных шагов.

Это самый элементарный и фундаментальный аспект запуска стартапа. Отвечая на вопрос Саймона Синека «Почему?», очень важно, чтобы вы были страстно увлечены той задачей, которую перед собой ставите. Задайте себе вопрос: «Какую значимую проблему я хотел бы решить?» Определите проблемное пространство и на основе этого сформулируйте Значимую трансформативную цель. Еще в детстве Илон Маск, возможно, самый известный в мире предприниматель на сегодняшний день, загорелся желанием решить проблемы энергетики, транспорта и космических путешествий на глобальном уровне. Когда он вырос, он создал три компании – SolarCity, Tesla и SpaceX, которые обращаются к каждому из этих трех проблемных пространств. У каждой компании есть своя Значимая трансформативная цель.

Однако имейте в виду, что Значимая трансформативная цель – это не бизнес-решение. Это ваша личная цель в жизни, ваша страсть. Как сказал в 2013 году на конференции LeWeb в Париже Трэвис Каланик, генеральный директор и создатель Uber: «Вы должны найти такую идею для стартапа, которая идеально подходит лично для вас – как для человека, а не как для бизнесмена». Американский философ Говард Турман выразил ту же мысль следующим образом: «Не спрашивайте себя, что нужно миру. Спросите себя, что заставляет вас жить, и делайте это. Миру нужны люди, полные жизни».