Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

• Повышает эффективность коммуникации (каждый знает, что важно).

• Устанавливает ориентиры для измерения прогресса (показывает, как далеко продвинулась компания).

• Помогает сфокусировать усилия (и таким образом синхронизировать усилия всей организации).

В 2008 году Джефф Вайнер, новый генеральный директор LinkedIn, внедрил в компании систему OKR с целью помочь всем сотрудникам согласовать усилия и цели с миссией компании, а также обеспечить гибкий, объективный механизм для отслеживания прогресса. Эксперты считают этот шаг одной из ключевых причин, позволивших LinkedIn превратиться в компанию стоимостью 20 млрд долларов.

Мы считаем, что в будущем главной метрикой успешности компаний будет не рентабельность инвестиций (пресловутый ROI), а рентабельность обучения (ROL). Кайл Тиббитс недавно высказал аналогичную идею, только в отношении сотрудников, заметив, что «самое ценное вознаграждение, когда вы работаете в стартапе, а не в "нормальной компании", – это значительно более высокая скорость обучения (то, что мы называем ROL)» [17] http://kyletibbitts.com/post/83791066613/rate-of-learning-the-most-valuable-startup . .

Дулиша Куласорья из Center for the Edge считает, что крупные компании обязательно должны отслеживать метрики, связанные с инновациями. Найл Дейли, бывший консультант по вопросам управления и основатель / финансовый директор компании Backpocket, согласен с этим: «Подрывные инновации нельзя измерять при помощи линейных методов учета – они порождают нелинейные эффекты и, следовательно, должны измеряться на этой основе, что создает условия для реальных инноваций. Нечеткость подхода непозволительна в сегодняшней корпоративной среде». Джон Хейгл считает, что инноваторы, работающие «на периферии» крупных компаний, должны параллельно отслеживать метрики, которые позволяют привлечь внимание центрального руководства, а также новый набор метрик, актуальный непосредственно для ЭксО.

Еще один подход к системам контроля (дашбордам) в крупных компаниях предлагает Doblin Group. Занимаясь исследованиями инноваций на протяжении более тридцати пяти лет, она пришла к выводу, что в большинстве компаний инновации рассматриваются главным образом только на уровне характеристик продукта. Между тем исследователи выявили девять других типов инноваций, которые должны отслеживаться компаниями для полноты картины:

1. Модель прибыли.Как вы зарабатываете деньги.

2. Сеть.Как вы состыкуетесь с другими для создания стоимости.

3. Структура.Как вы организуете свои таланты и активы.

4. Процесс.Как вы организуете работу.

5. Характеристики продукта.Какие отличительные характеристики и функциональные возможности продукта вы предлагаете.

6. Продуктовая система.Как вы создаете дополняющие друг друга продукты и услуги.

7. Обслуживание.Как вы поддерживаете и повышаете ценность ваших предложений.

8. Канал.Как вы доставляете ваши предложения клиентам и пользователям.

9. Бренд.Как вы презентуете ваши предложения и бизнес.

10. Вовлечение клиентов.Как вы взаимодействуете с клиентами.

Например, iPod и iTunes компании Apple интегрируют все десять типов инноваций, что весьма показательно. На самом деле компании, использующие вышеописанную модель Doblin для отслеживания и сбалансирования инновационных портфелей, сообщают о многократной окупаемости своих усилий. Мы считаем, что модель Doblin в сочетании с ЭксО-диагностикой обеспечивает отличную систему показателей для любой крупной компании.

Глобальный испанский ретейлер Zara, имеющий больше 2 тысяч магазинов в 90 странах мира, использует дашборды и статистику в режиме реального времени [18] http://www.slideshare.net/amritanshumehra/zara-a-case-study . . Эта компания нарушила привычную для ретейлеров стратегию, ориентированную на достижение экономии от масштаба, и вместо этого сосредоточилась на небольших, уникальных партиях товара и производственном процессе практически в режиме реального времени. Например, почти половина одежды Zara производится централизованно, что позволяет пройти весь процесс от разработки новых моделей до полок магазинов менее за две недели. Благодаря этому 75 % выставленного в ее торговых залах ассортимента обновляется на ежемесячной основе. Это также позволяет объяснить, почему покупатели посещают магазины Zara в среднем 17 раз в год, что в четыре раза чаще, чем у ее конкурентов.

Возможно, самым важным атрибутом обучающейся организации является экспериментирование. И этот же атрибут особенно сложно реализовать крупным компаниям в силу того, что они больше заточены на исполнение, а не на инновации. Тем не менее любая крупная компания может использовать методологию наподобие «Бережливого стартапа» для постоянного тестирования своих предположений. Во все более изменчивом мире способность корректировать свои представления о реальности в соответствии с самой меняющейся реальностью становится критическим условием выживания. И чтобы преуспеть в этом мире, компании должны рисковать – пусть даже это сопряжено с повышенной вероятностью неудач.

Вспомните о «наградах за неудачи», о которых мы говорили в 4-й главе. Конечно, эта идея далеко не нова: еще в 1970-е Дэвид Паккард вручил знаменитую «Медаль за выдающееся неповиновение» молодому сотруднику Чаку Хаусу, который проигнорировал все приказы и создал продукт, который в конечном итоге оказался невероятно успешным. Но факт остается фактом – крупные компании продолжают сурово карать за неудачи. Вот почему мы настоятельно рекомендуем, чтобы отслеживание экспериментаторских усилий и вознаграждение за риск стало ключевым компонентом процесса управления в крупных компаниях. Например, в рамках управления инновационным портфелем Amazon отслеживает, сколько экспериментов провел каждый отдел за прошедший период и с каким коэффициентом успешности.

GE запустила еще более амбициозную программу FastWorks, пригласив эксперта по методологии «Бережливого стартапа» Эрика Риса для обучения своих 80 тренеров [19] http://www.gereports.com/post/82723688100/the-biggest-startup-eric-ries-and-ge-team-up-to/ . Затем при поддержке высшего руководства (в том числе генерального директора Джеффри Иммельта) GE обучила принципам «Бережливого стартапа» 40 тысяч сотрудников. В результате реализации этой программы, ставшей одной из самых широкомасштабных инициатив за всю историю GE, было запущено более 300 инновационных проектов по всему миру. Один из примеров – новая модель ПЭТ/КТ-сканнера, разработка которого обычно обходится в миллионы долларов и занимает от двух до четырех лет. Благодаря быстрым итерациям и коротким петлям обратной связи с клиентами GE вдвое сократила время разработки – и в десять раз бюджет на создание прототипа.