Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Еще одно серьезное сомнение, которое мы часто слышим в ответ на рекомендацию внедрить парадигму ЭксО, звучит так: «Это может работать в Кремниевой долине для крутого разработчика игр, но не будет работать в реальной операционной среде».

Позвольте представить вам банк ING Direct Canada, настоящий банк с фидуциарными обязательствами и нормативными требованиями, ведущий деятельность в Канаде – стране, известной своим жестким государственным регулированием. ING Direct Canada был основан Аркадием Кульманном в апреле 1997 года и первоначально входил в ING Group со штаб-квартирой в Нидерландах. Канада стала первым рынком, где ING Group решила протестировать новую бизнес-модель прямого банкинга, предлагающую более выгодные тарифы для клиентов благодаря отсутствию физических офисов и филиалов.

Кульманн придумал для ING Direct Canada Значимую трансформативную цель – «Экономьте ваши деньги» – и дополнил ее тремя ключевыми ценностями: упрощать, бросать вызов, быть «хорошим парнем».

Кроме того, Кульманн реализовал концепцию автономности в полном объеме, создав совершенно плоскую организацию без должностей, управленческих слоев, иерархических уровней, формальных совещаний и даже офисов. Сотрудники нового банка работают как одна команда и сами определяют свои обязанности.

В 2008 году генеральным директором ING Direct Canada стал Питер Асето, который продолжил то, что начал Кульманн. После года пребывания на своем посту Асето последовал примеру Филиппа Росдэйла и предложил сотрудникам путем голосования решать, должен ли он оставаться во главе компании или нет. У Асето также нет своего офиса, и он стремится делиться с сотрудниками максимальным количеством информации о деятельности банка. Благодаря этим усилиям ему удалось сформировать корпоративную культуру, основанную на доверии, сотрудничестве, прозрачности и открытости. В 2010 году Асето был назван «Лучшим коммуникатором года» в Торонто. Он также известен как «социально-сетевой генеральный директор» и отвечает на вопросы клиентов даже в выходные дни.

ING Direct Canada запустил четыре «кафе» (так он называет свои филиалы) в разных частях Канады. Эти «кафе» служат местом, где клиенты могут лично пообщаться с представителями банка или просто выпить чашечку кофе. Изначально Кульманн рассматривал «кафе» как хороший способ укрепить доверие клиентов к банку и способствовать развитию бренда. Но постепенно они превратились в популярные места, куда люди приходят посидеть, пообщаться и обсудить разного рода денежные вопросы. Местные жители даже начали использовать их для «твитапов» [28] https://thefinancialbrand.com/15550/ing-direct-cafe-us-canada-photos/ , [29] «Твитапами» называются встречи людей в реальном мире, организованные через Twitter. – Прим. пер. .

В 2010 году ING пригласил 10 тысяч канадцев принять участие в бета-тестировании новой услуги THRiVE, почти бесплатного трансакционного счета. Полученная благодаря этому обратная связь помогла банку усовершенствовать новый сервис еще до запуска, и в 2011 году THRiVe был назван лучшим «Финансовым продуктом года» международной маркетинговой компанией TNS Global.

В августе 2012 года ING Direct Canada был приобретен крупным канадским банком Scotiabank. Переименованный в Tangerine («Мандарин»), банк остался самостоятельным подразделением во главе с Питером Асето.

Сотрудники Tangerine по-прежнему работают на основе автономности и самоорганизации. Если очередная рекламная кампания оказывается успешной, сотрудники действуют по принципу улья и те, кто имеет опыт обслуживания клиентов, перемещаются на обслуживание телефонного банка. Когда наступает отчетный период, те же самые сотрудники переключаются на подготовку отчетности. Комбинация дисциплины, сопряженной с реальной подотчетностью (их директор по управлению рисками подотчетен перед государственными регуляторами), и гибкости персонала позволяет компании получить «лучшее из обоих миров».

Насколько хорошо работает такой подход? Сравните цифры: тогда как в среднем в канадских банках на одного сотрудника приходится около 250 клиентов, в Tangerine один сотрудник обслуживает 1800 клиентов – то есть в семь раз больше. Канадские банки управляют примерно 10 тысяч долларов депозитов в расчете на сотрудника; в Tangerine эта цифра составляет 40 тысяч долларов – в четыре раза больше.

В марте 2009 года Билл Марис создал Google Ventures – корпоративное подразделение венчурного инвестирования с начальным капиталом 100 млн долларов. Спустя пять лет подразделение стало одним из самых активных и успешных венчурных фондов в мире, в котором работает 60 сотрудников (все они являются партнерами), управляющих 1,5 млрд долларов активов. Такое 15-кратное увеличение активов всего за пять лет совершенно явно указывает на парадигму ЭксО.

Google Ventures уже осуществил более двадцати успешных выходов с уровнем инвестиционной доходности, намного превышающим среднерыночный показатель для венчурных фондов. На самом деле он стал первым по-настоящему успешным корпоративным венчурным фондом. Тогда как высокотехнологичные компании традиционно занимаются финансированием стартапов, их венчурные подразделения зачастую страдают низкой окупаемостью инвестиций, главным образом из-за отсутствия реальной независимости от материнской компании.

Google Ventures проинвестировал уже более 225 компаний, охватывающих все этапы развития и отраслевые сектора, в том числе такие восходящие звезды, как Uber, Nest, 23andMe, Cloudera, Optimizely, TuneIn, Homejoy и High Fidelity. В 2014 году Google Ventures открыл офис в Лондоне и выделил 100 млн долларов для инвестиций в европейские стартапы.

Хотя средства для Google Ventures предоставляются Google, проинвестированные компании не попадают к ней в кандалы. Они сохраняют свою независимость и могут быть приобретены конкурентами Google. Недостатком такой автономной структуры, безусловно, является то, что Google Ventures может оставаться в неведении относительно сделок, которые собирается провести его материнская компания. Именно это случилось в январе 2014 года, когда Google приобрела Nest, создателя умных термостатов и датчиков дыма, за 3,2 млрд долларов. Тем не менее, хотя возможность такого исхода может останавливать многие компании, мы считаем, что преимущества независимости намного перевешивают случайные издержки.

Google Ventures не ограничивается только денежными инвестициями. Он также предлагает услуги по разработке (которые в десять раз быстрее, чем услуги традиционных агентств) и учебные программы, где основатели и сотрудники портфельных компаний могут овладеть навыками управления продуктами и другими полезными операционными навыками. Фонд также оказывает компаниям помощь в области маркетинга, найма персонала и инжиниринга, часто задействуя для этого колоссальные ресурсы Google.