Терри Бэкон - Элементы власти: уроки лидерства и влияния

Исполняемая роль – один из сильнейших источников власти. Ее сила кроется в склонности человека приспосабливаться к общественным нормам групп, к которым он принадлежит, и таким образом принимать законное право лидера командовать, просить, руководить или оказывать воздействие, добиваясь, чтобы люди сделали то, что он хочет. Люди склонны подчиняться, если желания или требования лидера не выходят за рамки его полномочий.

Впрочем, люди не овцы, и большинство из нас не слишком охотно подчиняются чьей-либо власти, ощущая некоторый конфликт между желанием соответствовать социальным нормам своей культуры и организации и потребностью в независимости и свободе. Американцы в большинстве своем не любят, когда им говорят, что делать (и, я подозреваю, то же относится к людям во всем мире). Первый импульс к выражению автономности человек испытывает в детстве, по мере того как в нем развивается чувство независимости и он начинает бунтовать против родительской власти. Повзрослев, люди начинают принимать иерархическую структуру, присущую практически любой организации, поэтому вместе с властью роли наделяют одних правом отдавать приказы другим. Однако из-за упомянутой напряженности между необходимостью выполнять нормы и стремлением к автономности грубое применение власти данного типа может в итоге привести лишь к подчинению, а не искренней заинтересованности людей в деле. Люди понимают , чего хочет от них лицо, наделенное законной властью роли, но редко принимают это, что особенно характерно для компаний, оказывающих профессиональные услуги.

Профессионалы вообще склонны к независимости и самостоятельности. Руководитель группы специалистов обладает официальной властью роли, но часто вызывает глухое сопротивление или даже открытое восстание неумеренной ее демонстрацией. Профессионалы вообще не терпят неуклюжих попыток контроля и вмешательства в их дела. Власть роли непостоянна: многие специалисты считают себя равными своему руководителю и не склонны слепо подчиняться ему, а топ-менеджмент или контролирующий отдел организации может ограничить полномочия лидера и передать часть их другим сотрудникам.

В 2006 и 2007 году журнал Fortune называл ее самой влиятельной женщиной в мировом бизнесе. В 2008-м она стала третьей в списке 100 самых влиятельных женщин по версии Forbes, и в этом же году журнал U. S. News & World Report включил ее в число лучших лидеров современной Америки. Мы говорим об Индре Нуйи, председателе совета директоров и СЕО компании PepsiCo, четвертой в мире компании – производителя продуктов питания и напитков.

Индра родилась на юге Индии в 1955 году и, как многие талантливые и амбициозные представители ее культуры, стремилась к успеху и была решительно настроена добиться его как в академическом, так и в профессиональном отношении. В 1974 году она получила степень бакалавра химии в Мадрасском христианском колледже, а два года спустя – степень MBA в Индийском институте управления в Калькутте. В 1978 году Индра переехала в США, где получила степень магистра государственного и частного управления в Йельском университете. После выпуска она стала сотрудником Boston Consulting Group, а позже работала менеджером по стратегическому планированию в компаниях Motorola и ABB [41]. В 1994 году Индра перешла в компанию PepsiCo, в 2001-м стала ее президентом и главным финансовым директором, а в 2006-м – СЕО.

Индра Нуйи пользуется репутацией вдумчивого и требовательного лидера, человека, преданного своему делу и нацеленного на результат. Девизом PepsiCo она сделала слова «ответственно к цели». В соответствии с этим слоганом она ориентирует компанию на производство более здоровых продуктов и устойчивое развитие за счет использования возобновляемых источников энергии. Под ее руководством PepsiCo приобрела больше сертификатов возобновляемых источников энергии (которые сходны с углеродными кредитами), чем любая другая корпорация того времени, и на сегодняшний день входит и в Индекс устойчивости Доу-Джонса Северной Америки, и в Мировой индекс устойчивости Доу-Джонса. Более того, чтобы запустить производимые компанией здоровые продукты, она продумала приобретение PepsiCo компании Tropicana стоимостью в три миллиарда долларов и компании Quaker Oats, владевшей правами на энергетический напиток под брендом Gatorade, что обошлось в 14 миллиардов долларов и привело к продаже дочерней компании – сети ресторанов быстрого обслуживания Yum! Brands.

Индра производит впечатление тихой, спокойной и разумной женщины, однако ее роль лидера никем не ставится под сомнение. Обладая острым мышлением стратега и глубочайшими знаниями во всем, что касается продуктов и финансов PepsiCo, она руководит с целеустремленностью, которая одновременно впечатляет и пугает. Индра точно знает, куда ведет свою компанию, но, подобно лазерному лучу, фокусируется на единственном направлении, не принимая в расчет альтернативные точки зрения, и может производить впечатление недостаточно гибкого лидера. Однако благодаря огромной власти роли Индры отклонений от заданного ею курса практически не бывает, равно как и недовольства со стороны подчиненных.

Помимо власти роли СЕО огромной открытой акционерной компании с сильным брендом и глобальным охватом рынков, Индра обладает значительной властью ресурсов, безукоризненной репутацией в своей индустрии и за ее пределами, а также широкой сетью профессиональных связей (она является членом нескольких организаций, в том числе Линкольн-центра [42]). Более того, она может быть воплощением шарма, и это качество наделяет ее сильной властью привлекательности. Как отмечал Майкл Юсим в U. S. News & World Report, «она играла партию первой гитары в женской рок-группе родного Мадраса; была игроком в крикет в колледже; пела караоке на корпоративных мероприятиях. Сегодня у Индры Нуйи как у СЕО компании PepsiCo более 198 тысяч сотрудников почти в 200 странах мира. И она руководит компанией, по-прежнему стоя на сцене» {64}. Ее личностные источники власти также могут быть значительны, но не стоит заблуждаться на этот счет: именно колоссальная власть роли сделала Индру Нуйи одной из самых могущественных женщин в мире.

1. Власть роли усиливается с каждой новой победой и ослабевает с каждым поражением. Рассказ об Индре Нуйи не касается той части формулы, где говорится о поражениях, зато он отражает все, что касается побед. В бизнесе власть роли зависит от качества выполнения задач, соответствующих занимаемой должности, и от результатов деятельности. Урок для лидеров бизнеса ясен: в каждой последующей роли на протяжении всей карьеры необходимо получать высокие результаты. И все же я (и вы, возможно, тоже) встречал менеджеров, которые сосредоточены главным образом на механике самой роли, упуская из внимания итоги. Рано или поздно такая стратегия пустит карьеру под откос. В данной главе я утверждаю, что власть роли зависит от одобрения личности и деятельности руководителя его подчиненными. Разумеется, власть существенно зависит и от одобрения тех, кто стоит выше вас в иерархии.