Терри Бэкон - Элементы власти: уроки лидерства и влияния

Господствующая парадигма лидерства часто отражается в решениях по вопросам найма или продвижения по службе, принимаемых недавно назначенными топ-менеджерами. Например, новый старший вице-президент или руководитель подразделения N, раньше работавший консультантом по вопросам управления, вероятно, считает свою прежнюю должность наилучшей подготовкой к такому посту. Более того, возможно, он испытывает большое доверие к своим коллегам по прежней работе. Возглавив подразделение, он приглашает своим заместителем человека из той компании, которого он хорошо знает и на которого во всем полагается. Этот человек разделяет его взгляды и придерживается привычной практики управления. По мере расширения подразделения N старший вице-президент нанимает и других консультантов из своей прошлой компании, назначая их на ключевые должности. Спустя некоторое время сотрудники подразделения поймут, что раз их послужные списки не вызывают доверия у старшего вице-президента, то и шансы продвинуться по службе у них равны нулю. В данном примере, который не так далек от истины, как кажется, распределение власти в организации явно осуществляется с перекосом в сторону тех людей, которых объединяет общее с руководителем прошлое, особенно тех, кто работал с ним в предыдущей компании.

Господствующая парадигма лидерства может влиять или не влиять на распределение власти в организации. Это зависит от силы корпоративной культуры и относительного доминирования высшего руководства. Разумеется, в компаниях с сильной культурой или с высшим руководством, использующим доминантный стиль поведения, новички из других компаний, приглашенные на посты, сопряженные с властью, имеют меньше шансов на успех. В SAS [75], компании по производству программного обеспечения с центральным офисом в Северной Каролине, которая регулярно появляется в списках лучших работодателей журнала Fortune, укоренена корпоративная культура, ориентированная прежде всего на сотрудников. Анализируя культуру SAS, ее СЕО Джим Гуднайт заявил: «Наша культура во многом схожа с иммунной системой человека. Она бросится в атаку, если на руководящую должность назначить чужака» {105}. Соответственно, самые большие трудности, с которыми сталкиваются новые руководители, приглашенные из других организаций, – это добиться понимания окружающих, а также проникнуться симпатией к организационной культуре и господствующей парадигме лидерства. Только после этого можно попытаться что-то изменить. Если новички благополучно приобщатся к культуре и парадигме, то смогут использовать и укреплять власть роли, которой наделены, и постепенно развивать другие источники власти. Если же они не преуспеют в этом, то утратят власть и со временем будут уволены.

Господствующая парадигма лидерства влияет на распределение власти, создавая условия «естественного отбора», в которых сторонников парадигмы вероятнее всего сочтут сотрудниками, подающими большие надежды, предоставят им больше возможностей для образования, окажут предпочтение при новых назначениях и продвижении по службе. Несогласных же с парадигмой будут считать не соответствующими корпоративной культуре.

На распределение власти в организации влияет баланс стремления к стабильности и необходимости адаптации к меняющимся условиям. Какой бы ни была организация, менеджеры борются за стабильность, обеспечивающую эффективность и гарантирующую предсказуемость. Выполнение одних и тех же операций одними и теми же способами позволяет им повышать продуктивность предприятия. При умелом управлении организация с высоким запасом устойчивости превращается в слаженный механизм. Так, стабильность – это дополнительное преимущество для сетей быстрого питания, отделений пожарных служб, ресторанов, железных дорог, авиалиний, конвейерных производств, электростанций, банков и пароходств. Эти организации придают особое значение процессам, технологиям, профессиональной подготовке и подотчетности, поэтому власть в них отходит к менеджерам, способным проследить, чтобы все действовало слаженно, и быстро решить возникающие проблемы.

Степень устойчивости, которой можно достичь, определяется экономической и политической обстановкой, в которой функционируют предприятия. Когда внешние условия стабильны и предсказуемы, их задачи неизбежно сводятся к борьбе за б о льшую производительность, а самыми влиятельными руководителями считаются те, чьи подразделения каждый раз выполняют производственные задачи в срок. Однако когда внешняя обстановка изменчива, особенно когда она меняется постоянно , организации должны уметь быстро адаптироваться. Подумайте о рекламных и фармацевтических компаниях, телевизионных сетях, консалтинговых фирмах по вопросам управления и разработчиках программного обеспечения, производителях компьютеров и одежды, спортивных командах и других типах организаций, которые работают при постоянно изменяющихся потребительских предпочтениях и рыночных условиях, когда конкуренция заставляет так быстро внедрять инновации, что никто не может позволить себе долго пребывать в состоянии стабильности. Когда то, что актуально сегодня, уже не интересно завтра, стабильность приравнивается к упадку, а б о льшая часть власти сосредоточивается в руках тех руководителей, кто поддерживает инновации, гибкость и способность быстро приспосабливать свои мнения, подходы и методы к новой внешней среде.

Внешними силами, способными максимально влиять на организацию, являются ее рынки (или клиенты, которых она обслуживает) и конкуренты (или альтернативные контакты). Изменения потребительских запросов и предпочтений или новые ходовые продукты (реклама) конкурентов рано или поздно дестабилизируют организацию и заставляют ее либо адаптироваться к новым реалиям, либо уступить соперникам и ухудшить свое положение. Помимо этого к факторам внешней среды, влияющим на организации, относятся правительства, рынки капитала, банки, лоббисты и группы влияния, СМИ, передовые технологии и другие рыночные изменения (дистрибутивные каналы, партнеры по сети поставок, доступность сырья, решения суда, несчастные случаи или погодные условия и т. д.) Хотя организации могут попытаться справиться с некоторыми обстоятельствами (например, протестуя против закона, который может повлиять на бизнес), как правило, эти внешние силы находятся за пределами ее контроля.

Как внешняя обстановка воздействует на распределение власти в организации? Как и у Дарвина, выживает самый приспособленный, и, когда окружающая обстановка заставляет компанию приспосабливаться, баланс власти в ней обычно сдвигается в сторону тех, кто успешнее адаптируется и справляется с возникающими проблемами, и уходит от менеджеров и лидеров, которые либо упрямо цепляются за прошлый статус-кво, либо приспосабливаются слишком медленно. Как показывает исследование адаптационных способностей, проведенное специалистами Korn/Ferry, наилучших результатов, особенно по истечении продолжительного срока, достигают руководители, готовые приспосабливаться к новым условиям ведения бизнеса {106}.