Терри Бэкон - Элементы власти: уроки лидерства и влияния

Будьте на виду . Какими бы полномочиями человека ни наделяли, он не сумеет добиться реальной власти, если его не знают коллеги, нижестоящие сотрудники и особенно руководство уровнем выше. Такая известность является важной составляющей при формировании сети связей, взаимоотношений и репутации.

Известность в организации приходит прежде всего и как правило при исключительной результативности работы. Как-то я присутствовал при беседе моего партнера с коллегами в офисе компании McKinsey & Company. На вопрос, что должен сделать сотрудник, чтобы преуспеть в компании, он выдал один из лучших ответов, которые я когда-либо слышал. Он сказал: «Вы должны создать спрос на себя, а этого можно добиться только колоссальным трудом». На выдающихся работников обращают внимание, им создают благоприятные условия. Менеджеры стремятся зазвать их в свои команды. Они получают блестящие оценки на аттестациях, а когда приходит время для повышения, стоят вверху списка. Такие специалисты выстраивают крепкую власть репутации благодаря своим результатам, особенно когда обладают привлекательностью и умеют сотрудничать. Все это усиливает их заметность среди коллег и руководителей организации.

Кроме того, известность приобретается за счет знакомств за пределами группы ближайших коллег, офиса и подразделения. Пользуйтесь любой возможностью поработать с сотрудниками других отделов, включайтесь в межфункциональные проекты или специальные рабочие группы, участвуйте в обучающих программах с сотрудниками из других подразделений. Власть – функция заметности, и, встречаясь и работая с лидерами организации, вы дополнительно выстраиваете власть взаимоотношений с ними.

Демонстрируйте свои ценность и потенциал . Власть отчасти определяется пользой, которую человек приносит организации, и оценкой его потенциальных возможностей. В организациях одни должности расцениваются выше, чем другие, особенно те, что требуют б о льших знаний, опыта или контроля над важным каналом взаимодействия с клиентами. Разумеется, занимая высоко ценимый пост и хорошо проявляя себя на нем, человек, скорее всего, будет получать дополнительные полномочия, поскольку топ-менеджмент компании не захочет потерять его. С понятием ценности сотрудника тесно связана проблема наличия замены. У работника будет больше (гораздо больше!) власти, если его считают незаменимым или трудно заменимым специалистом. Кроме того, в его руках обычно сосредоточивается тем больше власти, чем выше его потенциал расценивается в компании, то есть когда руководство уверено в его способностях дальнейшего роста, умении справиться с б о льшими обязанностями или эффективно работать на следующем иерархическом уровне. Потенциал – это будущая ценность сотрудника, у которого появится больше власти, если его сочтут важным и необходимым членом организации.

Стремитесь к мобильности . Люди на технических должностях или должностях, требующих специального опыта, обычно весьма ценны для организации, но не слишком мобильны. Так, если вы именно такой специалист, которого устраивает ответственное выполнение своих обязанностей, то ваша власть ограничится пользой, приносимой вами организации, и нехваткой людей (изнутри или извне), способных заменить вас на этой работе. Однако эксперты, предлагающие наряду с квалификацией нечто большее (например, лидерство, навыки управления, наставничество или коучинг, инновации), гораздо мобильнее и обычно получают больше власти из-за своего потенциала, позволяющего участвовать в работе других подразделений или добавлять себе ценность другими важными способами.

Создавайте важные рабочие союзы . Наконец, власть человека в организации (и его потенциальная способность усилить ее) часто связана с функциональными подразделениями, где он работает или с которыми связан. Подобно классификации организационных должностей по их ценности существует аналогичное деление среди бизнес-единиц предприятия: одни имеют репутацию более важных и ценных, другие относятся к вспомогательным. Как правило, для компаний наиболее существенны подразделения, непосредственно работающие с потребителями. Именно в этих подразделениях бизнес выигрывает или терпит поражение, именно здесь клиенты либо приходят в восторг, либо испытывают разочарование. Там, где безупречное обслуживание играет ключевую роль в успешности организации, эти бизнес-единицы играют особую роль. В компаниях, связанных с финансами, более значимы финансовые группы. В идеале вы получите больше власти, если будете максимально эффективно выполнять заметную всем роль в основных подразделениях организации, которые возглавляют самые уважаемые лидеры. Так, жокей всегда хочет иметь самую быструю лошадь, и эта метафора в данном случае вполне применима.

Иногда вся проблема заключается в том, чтобы найти свое место. Примером может служить Роджер Энрико – бывший СЕО компании PepsiCo. После колледжа он начал карьеру в качестве сотрудника отдела по работе с персоналом в компании General Mills [77], но понял, что такая деятельность ему не нравится. Он ушел из бизнеса ради военной службы в период войны во Вьетнаме. По возвращении его приняли в одну из групп бренд-менеджмента в General Mills, и там он занял свою нишу. После перехода в компанию Frito-Lay (подразделение PepsiCo) он быстро продвинулся по службе в области бренд-менеджмента и маркетинга, продемонстрировав блестящие результаты и способность неизменно быть на виду. Это продвинуло его в ряды высшего руководства PepsiCo. Как видно из примера Роджера Энрико, власть приходит, когда человек находит свое место и хорошо работает в той сфере, которая важна для организации. Это позволяет специалисту быть на виду у топ-менеджеров, понимающих его ценность и потенциал и способствующих его дальнейшей карьере.

Один из основных уроков этой главы заключается в том, что вопрос власти непрост вообще, а чем больше организация, тем он делается сложнее. Поступая на работу, человек становится членом единой системы власти. Он вносит в общее дело свои личностные и организационные источники власти. Формальная структура организации и роль, отведенная сотруднику, – ключевые факторы, определяющие его влиятельность в иерархии. Однако власть – это еще и функция неформальных рабочих взаимоотношений, которые развиваются в ходе совместной деятельности, иными словами, функция «нейронных сетей» организации. На распределение власти также могут повлиять внешние, никому не подконтрольные силы.

Власть в организациях относительна и динамична. Ее распределение постоянно колеблется в зависимости от того, работают люди вместе или друг против друга, от того, как изменения в руководстве влияют на господствующую парадигму лидерства и как амбиции и лояльность сотрудников приводят к созданию союзов и соперничеству. Максимально возможный масштаб власти зависит от ценности сотрудника (силы личностных и организационных источников власти) и от его совместимости с организацией. Кроме того, власть обусловлена уважением, которым пользуется человек, его потенциалом, мобильностью и известностью в наиболее значимых подразделениях организации.