Дэвид Гейдж - Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе

Тогда Лон и его адвокат начали угрожать Стэну передачей компании в конкурсное управление. Иными словами, они попросили судью взять руководство компанией в свои руки и назначить на место Стэна нового человека. Вняв угрозам свержения, Стэн согласился нанять профессиональных посредников. После нескольких дней напряженных переговоров партнеры при участии посредников договорились о выкупе Стэном доли Лона. Такое решение развязывало Стэну руки: он мог действовать как ему заблагорассудится. Услышав новость, пять ключевых сотрудников выразили владельцам свое недовольство принятым решением и пригрозили уходом, если компания полностью перейдет к Стэну.

В следующем раунде переговоров посредники активно использовали метод «челночной дипломатии», то есть попеременно встречались с ключевыми сотрудниками. Встречи заняли целую неделю. Чтобы выйти из тупика, оба владельца согласились на три существенных преобразования. Во-первых, им предстояло сформировать настоящий совет директоров. На тот момент совет директоров состоял лишь из них двоих. Введя в совет еще одного сотрудника и двух сторонних директоров, они расширили бы состав до пяти человек. Во-вторых, им нужно было сократить свои доли капитала до 40 %, а 20 % передать настоящим и будущим ключевым сотрудникам. И наконец, третий элемент реструктуризации – увольнение Стэна и назначение на его место исполняющего обязанности президента.

Сражение за компанию прекратилось с подписанием меморандума о взаимопонимании. Временный президент и новый совет директоров приступили к выполнению обязанностей и сообща выработали новый курс фирмы. Пять лет спустя, почти по плану, компания из списка Fortune приобрела фирму в 16 раз дороже, чем та стоила на момент посредничества. Новое руководство уволило Стэна, а с Лоном подписало краткосрочный контракт.

Эти два партнера, как и многие другие, тянущие свою компанию в разных направлениях, действовали вслепую. Разногласия из-за курса компании или способов разрешения конфликтов делают партнеров уязвимыми и обостряют любые проблемы. Чтобы не оказаться в ловушке, партнеры должны руководствоваться общей единой целью. Единая цель, миссия и стратегический план значительно повышают шансы на успех.

Период становления компании чрезвычайно важен – это время огромных возможностей, воодушевления и неуверенности. Молодая компания – аморфное образование, почти как пятно Роршаха, в котором каждый видит свой рисунок. Люди могут пространно рассуждать о стартапах, восхищаться их потенциалом, даже приводить конкретные цифры, но все равно говорить при этом о разных компаниях. Данный раздел поможет тем, кто подумывает о партнерстве, убедиться, одну ли цель они преследуют.

Через миссию, видение и стратегические планы вы информируете множество участников – инвесторов, сотрудников и банковских работников – о своих идеях, намерениях и ожиданиях. Однако то, что я называю партнерским стратегическим планом, есть, скорее, документ для внутреннего пользования, служащий трем целям: заставить вас думать, вскрыть истинные намерения партнеров и наладить коммуникацию между ними. План помогает избежать неудачного старта и экономит время, усилия и ресурсы. Стратегический план не дает партнерам отклоняться от выбранного курса. И хотя вплотную заняться процессом планирования рекомендуется уже в первый год существования компании, стратегический план приносит огромную пользу при заключении партнерства. Самый простой процесс стратегического планирования начинается с нескольких сжатых формулировок миссии, видения и ценностей компании.

Миссия. Формулировка миссии должна описывать суть деятельности компании, для кого и почему она работает. Вся эта информация должна быть изложена в одном кратком содержательном предложении.

Видение. Формулировка видения должна отражать представление партнеров о конкурентном преимуществе их компании. В ней не нужно писать о том, что вы создаете компанию нового типа; уникальность компании не есть залог ее успеха. Задача FedEx заключалась в выполнении простой рутинной работы: перемещать посылки из пункта А в пункт Б, но делать это быстрее и надежнее, чем все прочие службы доставки. Берни Маркус и Артур Блэнк открыли Home Depot для продажи товаров для ремонта, но при этом они предлагают более широкий ассортимент и лучшие цены по сравнению с конкурентами. Southwest Airlines – одна из многих авиакомпаний. Помимо конкурентных цен в беспощадном бизнесе авиаперевозок, ключевым аспектом ее видения стал так называемый «приятно удивляющий сервис». Видение может акцентировать внимание на традициях (как делает, к примеру, Restoration Hardware), инновациях, упаковке, размере, безопасности, качестве, профессионализме сотрудников, быстроте реагирования на запросы, широте операций, удобстве или положительных эмоциях.

Секрет успеха нередко кроется в умении владельцев заразить своим видением сотрудников и других заинтересованных лиц. Но если между партнерами наблюдается даже малейшая дисгармония, видение напоминает размытую фотографию. Совладельцы должны руководствоваться одним общим видением и согласовать его перед тем, как вступать в игру.

Ценности. По обоюдному желанию и согласию партнеров их компания может опираться на определенные ценности, или принципы, которые ложатся в основу ее деятельности. В своей статье в Harvard Business Review , озаглавленной «Пусть ваши ценности не будут пустым звуком» [11], Патрик Ленсиони писал о том, что многие компании заявляют о своей приверженности «ценностям, которые слишком часто не свидетельствуют ни о чем, кроме желания выделиться или, что еще хуже, продемонстрировать политкорректность». (Вспомните, как Кеннет Лей и прочие руководители высшего ранга из Enron проповедовали принцип «Ваши успехи способствуют успехам Enron» [12].) Корпоративные ценности не только сплачивают сотрудников, но и выделяют компанию на конкурентном рынке. «Главные ценности обычно отражают ценности основателей, и примером тому служит „Путь HP“», – отмечал Ленсиони.

Партнеры обязаны жить в соответствии с установленными ценностями, равно как и их сотрудники, поскольку ценности порождают ожидания. На месте отвергнутых ценностей и неоправданных ожиданий расцветают цинизм и недоверие, которые гораздо опаснее, чем изначальное полное отсутствие ценностей. Любые ценности, выбираемые партнерами, находятся в соответствии с их личными ценностями. Инструмент определения «личных ценностей», описанный в главе 9, помогает партнерам разобраться с собственными ценностями.

Стратегический план партнеров . Базовый процесс стратегического планирования способствует объединению партнеров и всего, что они привносят с собой, а также воздействующих на них важнейших бизнес-факторов. Переменные таковы: число партнеров, их личные ресурсы, стили руководства, межличностные взаимоотношения, профессиональные познания, жизненный опыт, устремления, цели и личные ценности. Все перечисленные элементы формируют вектор развития компании. К бизнес-факторам можно причислить материальные ресурсы, сферу деятельности компании, кредитоспособность и разнообразие операций. Уникальный подбор партнеров в сочетании со специфическим бизнес-контекстом формирует видение будущего компании, на котором строятся все стратегические планы [13].