Стивен Кови - Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе

В своей классической книге «Путеводитель для сбившихся с пути» (A Guide for the Perplexed) Эрик Шумахер [36] Эрнст Фридрих Шумахер (1911–1977) – английский экономист. На русском языке издана его книга «Малое – прекрасно: экономика, в которой люди имеют значение». Прим. пер. говорит о конвергентных и дивергентных проблемах. Конвергентная проблема подобна проблеме, возникающей в автомобиле. Если она механического характера, достаточно начать диагностику, и этот процесс приведет вас к единому решению. При дивергентной проблеме чем больше вы ее изучаете, тем больше расходятся точки зрения на нее, тем больше различий во мнениях и тем выше вероятность провала, если не будет найдена априорная цель.

Шумахер иллюстрирует этот принцип на примере французского лозунга «Свобода, равенство, братство». Чем больше вы продвигаете концепции равенства и свободы, тем больше эти ценности становятся дивергентными – они начинают двигаться в противоположных направлениях. Равенство подразумевает, что ко всем относятся одинаково, свобода же означает, что каждый имеет право быть собой и отличаться от других. А вот братство – это более высокая ценность. Поэтому если любовь и братство являются априорной ценностью, тогда конфликта между свободой и равенством не будет.

Шумахер говорит, что когда человек сталкивается с дивергентной проблемой, ему необходимо найти более высокую цель, к которой он может привязать эту проблему. Это позволить вернуть положительную синергию.

Например, некоторое время назад мы с женой встречались со строителем и архитектором, чтобы обсудить волнующий нас вопрос. Я спросил строителя: «Что вы думаете об архитектурной идее проекта?» Он ответил: «Я думаю, что она замечательная». Я спросил: «А как вы к ней относитесь?» Он ответил: «Ну, если архитектор относится к ней хорошо, тогда и я отношусь так же. Я спросил: «Ну а теперь, как вы на самом деле к ней относитесь?» Он ответил: «Да все в порядке, мне все нравится». И тогда я сказал: «Тогда вы нам больше не нужны». Он удивился: «Что вы имеете в виду?». Я пояснил: «Когда двое согласны друг с другом, один становится лишним. Синергии не возникает. До тех пор, пока вы честно не выскажете свое мнение, нам не удастся достичь командной синергии и мы не получим от вас настоящего результата».

После этого разговора положительная энергия нашей встречи резко возросла, потому что мы полностью и искренне высказали свои соображения. Мы позитивно отнеслись к разнице во мнениях. У нас была единая цель, но поскольку наши взгляды различались, каждый из нас привнес в проект нечто уникальное. Уникальные различия способствовали появлению синергических альтернатив, которые оказались лучше и интереснее, чем изначальный проект.

Принцип многообразия, посредством которого достигается синергия, применим в любой области, будь то строительство дома, разработка продукта, предоставление услуг или улучшение отношений в браке. Но если мы ничего не имеем против этого принципа, почему же так редко его применяем? Основная причина того, почему нам часто не удается достичь синергии в наших проектах и взаимоотношениях, заключается в том, что различия несут угрозу нашей внутренней безопасности. Безопасность очень хрупка, если она основана на стремлении во всем быть правым.

Способность ценить различия тесно связана с личной безопасностью, в основе которой лежат общие взгляды, общие цели и цельность. Если они – основа вашей безопасности, то вы способны импровизировать, адаптироваться, меняться и легко признавать, что были неправы. Вы можете быть позитивным и оказывать необходимую поддержку.

Мой сын Джошуа, перейдя в старшие классы, проходил отбор на позицию нападающего в футбольной команде. Однажды он заговорил со мной о том, что его уверенность в собственных силах проистекает из его мастерства. На что я заметил: «Твое мастерство будет черпать энергию из твоей уверенности в себе, если твоя уверенность будет опираться на верные жизненные принципы: быть внимательным к членам своей команды, работать с командой, каждый день улучшать качество игры, быть предельно честным с тренерами и учиться ценить различия, тем самым помогая команде достичь положительной синергии».

Вообще-то я не был уверен в том, что он меня слушает, но через неделю была игра, и другой мальчик, который тоже пробовался в нападающие, во время перерыва разрыдался в раздевалке – тренеры раскритиковали его игру в первой половине матча. Он даже не захотел играть во втором тайме.

Впоследствии мой сын рассказывал: «На самом деле я совсем не хотел выходить на замену. Он мой близкий друг, и я о нем беспокоился. Но я беспокоился и о команде, поэтому постарался выступить как можно лучше».

Он поговорил со своим другом и с тренерами о том, что хорошо бы создать ситуацию, при которой возможности его друга – скорость, сила, комплекция – можно было бы дополнить его собственными возможностями – ловкостью и способностью к точным передачам. Он поступил так, потому что беспокоился о своем друге, его душевном состоянии и хотел его поддержать.

Любому из нас необходимо, чтобы наша цельность, безопасность и уверенность базировались не только на наших результатах, статусе и общественном мнении. Разделяя общее видение и миссию, мы можем строить нашу цельность на априорной цели, которая нас объединяет, и на правильных принципах. Нам необходимы как цели, так и принципы, как видение, так и ценности. Если в вашем заявлении о миссии идет речь только о принципах, это хорошо, но хорошо для чего? Если у вас есть видение, но нет принципов или ценностей, вы сможете забраться на самый верх, но когда наступит неминуемый крах, слишком многих потянете за собой в пропасть.

Альберт Грей, легендарный глава страховой компании Prudential Insurance Company of America, на протяжении всей своей жизни искал то, что он называл «общим знаменателем успеха». В результате он пришел к следующему выводу: «Секрет любого успешного человека кроется в его привычке делать то, что неудачникам делать не нравится». Те, кто добился успеха, тоже не любят это делать, но стремление к цели пересиливает нелюбовь.

У каждого, кто ищет истинного величия, должны быть вдохновляющее видение и значимая цель. При этом нужно стараться избегать излишней привязанности к своим взглядам и методам и ценить различия в людях, собравшихся, чтобы делать общее дело.

Как-то раз, уходя со встречи совета директоров своей компании, я понял, что нас объединяет – общая цель. У каждого из членов совета было собственное мнение, и при обсуждении методов достижения цели вспыхивали острые дискуссии. Но во время этой встречи я не уловил ни одного всплеска негативной энергии.