Рэй Фисман - ORG. Тайная логика организационного устройства компании

В отличие от соперничающих интересов в большинстве совмещаемых задач, написание программ и выслушивание жалоб клиентов на коды взаимно дополняют друг друга. В значительной степени это происходит потому, что программисты ненавидят иметь дело с озлобленными клиентами. Инглиш говорит: «Если вы заставляете программистов отвечать на электронные письма и телефонные звонки от клиентов, получив один и тот же вопрос второй или третий раз, они на самом деле прекращают свою текущую работу и исправляют код. Тогда нам больше не задают подобных вопросов».

Инглиш дополнительно усилил стимулирование своих программистов к исправлению ошибок в программном коде, когда приобрел большой красный телефон с громким и резким звонком, который ненавидели все. Когда сотрудники пожаловались на него, Инглиш заявил следующее: «Существует очень простое решение: ответьте на проклятый телефонный звонок и сделайте все необходимое, чтобы клиент был счастлив. Затем повесьте трубку, отключите телефон из розетки, перенесите его в другой конец офиса и подключите его около программиста, который следующим должен отвечать на звонки в службу работы с клиентами».

Хотя для высококвалифицированного, но замкнутого программиста это может быть неприятным, но работа со звонками клиентов заставляет их услышать прямой отклик на дефекты и недостатки продукта; появляется что-то вроде небольшой фокус-группы, которая позволяет точно понять, как должны выглядеть будущие шаблоны проекта. (Сам Инглиш утверждает, что обожает слышать жалобы клиентов именно по этой причине. [34])

Это один из лучших и изощренных способов контроля и мотивации работников. Тем не менее достаточно смелый коллектив может саботировать любые способы и методы. Товарищество в командной работе – палка о двух концах. Рабочие, которые должны контролировать друг друга, могут вместо этого вступить в групповой сговор против руководства, отмечаясь друг за друга в карточках учета рабочего времени, скрывая нарушения, объединяясь для присвоения финансовых средств или счетов за услуги врача.

На большинстве работ неизбежно случаются моменты и ситуации, когда можно спать на работе, выбрать между легким или трудным клиентом и вообще выбирать между тем, что хорошо для организации и что легко и просто для человека. Именно поэтому компании тратят столько времени и усилий, выискивая людей, которые будут честны перед организацией, когда не существует вообще никаких стимулов или систем контроля.

Почти всю вторую половину XX века продажа энциклопедий была уважаемым, если не сказать ужасно захватывающим занятием для юных румяных выпускников колледжей. Поначалу продавец буквально ходил от двери к двери с экземплярами товара, продавая его. К началу 1990-х годов коммивояжер обходил округу в поисках подходящего клиента, а компания высылала продавца для завершения продажи путем создания «четырех стен сделки»: приведения аргументов в пользу траты 800 долл. на 230-килограммовый 12-томный заполнитель книжной полки, и аргументы эти не должны иметь ни одного уязвимого места, так что клиент просто не видит выхода. Продавцы работали за комиссию. [35]

Если бы издатель энциклопедии «Британника» нанял плохого продавца, ничего из себя не представляющего, продажи в районе были бы вялыми, и достаточно скоро выяснилось бы, что такая работа не приносит никакой пользы (и, следовательно, никакой комиссии), и тогда пути продавца и компании расходились. Новые продавцы появлялись каждый день.

Когда фирма из Кремниевой долины нанимает инженера программного обеспечения, или первоклассная консалтинговая компания McKinsey берет на работу младшего консультанта, или Балтимор нанимает полицейского, они вкладывают средства в обучение и воспитание служащего. Оказавшись частью организации, сотрудники пользуются льготами, выходящими далеко за рамки стандартных социальных пакетов медицинского страхования и пенсионных выплат. Как и многие другие компании Кремниевой долины, Google предлагает массу привилегий: субсидии по уходу за ребенком, спортивные комплексы и массаж для сотрудников, бары с неограниченным количеством еды, спортивные развлечения, игры, гибкий график работы, а также предназначенные исключительно для работников компании бесплатные кафе. [36]

Все эти льготы рассчитаны на то, что новый сотрудник останется надолго (и будет работать допоздна). В конце концов, обе компании (Google и McKinsey) являются, в конечном счете, результатом работы отдела кадров. Бо́льшая часть оригинального алгоритма поиска Google была разработана Крейгом Сильверстайном, первым работником компании, с которым основатели компании Сергей Брин и Ларри Пейдж учились в аспирантуре в Стэнфорде. Идеи самых успешных нововведений Google, начиная с Gmail, были получены от нанятых и хорошо мотивированных инженеров. Что касается McKinsey, консалтинговые фирмы на самом деле не предлагают своим клиентам ничего, кроме интеллекта армии 7000 консультантов, так что каждому приходится стремиться быть лучшим из лучших.

Неудивительно, что и Google, и McKinsey активно вкладывают средства в развитие «особой заправки», которая помогает нанимать правильных людей на соответствующие зарплаты. Компании чрезвычайно ответственно подходят к процессу найма: вопросы, которые задаются, последовательность шагов от телефонного до личного собеседования, время, необходимое для принятия решения. McKinsey даже дает много логических задач и головоломок во время интервью. Как убедить потребителей в необходимости платить за воду в бутылках? Сколько мячиков для гольфа по всему миру находятся в воздухе в полночь по североамериканскому восточному времени? Почему у канализационного люка круглая крышка? Они ищут выпускников вузов и бизнес-школ с базовыми понятиями бизнеса и высоким уровнем интеллекта. Google уделяет больше внимания навыкам программирования. Хотя они и не проводят собеседования онлайн, многих своих работников они нашли с помощью интернет-чатов. Вот недавние примеры из интервью: «Напишите программу на языке C, чтобы включить 665-й бит входного потока данных, поступающих через порт» или «Сколько банок краски потребуется, чтобы целиком покрыть „Боинг-747“?» Они ищут отличных программистов с высоким IQ.

Кроме уровня интеллекта и аналитических способностей, важно знать, является ли соискатель добросовестным работником? Насколько он эмоционально устойчив? И поскольку именно сотрудники McKinsey делают эту компанию тем, чем она является, хорошо бы заранее определить эти качества по заметкам с собеседования. Несмотря на то что существует множество тестов, проводимых социальными психологами, они не позволяют заглянуть в душу соискателя. Исследование, проведенное в 2002 году, показало, что оценка добросовестности и стрессоустойчивости соискателя работодателем и его собственная оценка этих качеств имеют очень мало общего. Понять эмоции человека намного сложнее, чем оценить его аналитические способности и знания. Кандидаты на должность говорят интервьюеру то, что он хочет услышать. В задаче с банками краски или мячиками для гольфа нет никакого мотива, чтобы лгать. Однако любой интервьюер, задающий неоригинальный вопрос о самой большой слабости кандидата, скорее всего, получит ответ типа: «Я очень ответственный».