Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

«Черные пояса» вскоре стали появляться целыми волнами. Главной задачей для них стало решение проблем и/или реализация возможностей, выявлявшихся повсюду в компании. Первая волна достигла берегов Caterpillar 19 февраля 2001 г., когда 290 работников начали проходить специальное обучение, чтобы получить «черный пояс». Вторая волна обрушилась 21 мая 2001 г. – еще 200 человек, 23 июля – 100, а 10 сентября – еще 125 человек встали на этот путь. Всего компания отобрала 715 сотрудников их числа лучших и самых многообещающих, обучила их и поставила их на новые должности, созданные для того, чтобы изменить способ ведения бизнеса в CAT. Caterpillar опять заново изобретала саму себя.

Чтобы сдвинуть горы в корпоративной культуре, «черным поясам» нужны были компетентные помощники. Этих людей назвали «зеленые пояса»; 3800 «зеленых поясов» были отобраны в компании и обучены для проведения «цунами перемен» по методике «шести сигм». В общей сложности компания провела 300 000 часов обучения для «черных» и «зеленых поясов». Бартон не пропустил ни одной церемонии вручения черного пояса и никогда не отправлял вместо себя заместителей. Он прекрасно понимал: признание со стороны лидеров компании являлось гарантией того, что люди не будут воспринимать программу как «веяние времени», которое скоро пройдет. Он и его управленческая команда стали часто посещать презентации, проводимые «черными поясами», по планированию проектов «шести сигм» и выявленным способам экономии издержек и повышения качества. Это еще больше вдохновляло черные и зеленые пояса, так как свидетельствовало о важности их работы, о том, что дополнительные часы, которые они ежедневно посвящали программе, потрачены не зря.

«Шесть сигм» – это методика, специально предназначенная для повышения качества продукции и устранения дефектов. Под знаком «шести сигм» создаются команды людей, работающих вместе над выявлением и реализацией возможностей по улучшению качества продукции и искоренения ошибок. Название происходит от статистического понятия шестикратного среднеквадратического отклонения от нормы, обозначаемого греческой буквой «сигма». Сигма – это стандартное отклонение; отклонение от нормы в шесть сигм по распределению выявленных ошибок в продукции встречается крайне редко. Если говорить точнее, то вероятность показателя, который в шесть сигм отклоняется от значения нормативного распределения, меньше 0,0000001. Главной задачей «шести сигм», таким образом, является, по сути, устранение ошибок и дефектов продукции. Вот что подразумевает вероятность в 0,0000001.

По не вполне понятной причине уровень «шести сигм» в отношении бездефектной продукции и безошибочного производства стал ассоциироваться с наличием всего 3,4 дефекта на миллион. Статистически же он соответствует 4,5 стандартным отклонениям от среднего значения при нормальном распределении.

Каким образом «шесть сигм» связаны с программами бережливого производства? Есть несколько вариантов этой связи. В бережливом производстве учитывается качество продукции, но больше внимания уделяется сокращению издержек. Бережливость – это концепция, которая заставляет компании делать то, что хотят потребители, когда они этого хотят, в необходимых количествах – и делать это с наименьшими возможными общими затратами и на наивысшем возможном уровне качества, даже при минимальных сроках выполнения заказа. Проще говоря, термин «бережливое производство» применим для производственных систем и процессов, имеющих своей мишенью потери. Бережливость подразумевает, что все работники будут бороться с потерями, где бы таковые ни были обнаружены.

На практике система бережливого производства минимизирует потери в отделе снабжения (например, положив конец практике закупок ресурсов по высоким ценам или плохого качества у «старых друзей»), сокращает потери при распределении поступающих материалов и обеспечивает, чтобы заводские цеха работали как часы. Последнее касается и схемы перемещения рабочих, и способов обработки, изготовления и упаковки материалов. Наконец, бережливое производство позволяет передавать товары из производственных цехов в руки потребителей как раз в тот момент, когда это необходимо. Это требует наличия отлаженных контрольных механизмов ИТ– и финансовой системы, которые четко регламентируют каждый этап процесса и (не стоит забывать) позволяют клиентам отслеживать движение заказанных ими товаров по мере их подготовки и доставки.

Бережливость и «шесть сигм» вместе создают условия для экономии издержек в сочетании с высоким потенциалом прибыльности. Во-первых, они устраняют потери; во-вторых, позволяют избавиться от ошибок и дефектов. Будучи использованы в сочетании друг с другом, бережливое производство и «шесть сигм» являют собой мощную силу. При успешной реализации они оказываются синонимичными понятиям «сокращение издержек» и «повышение качества продукции». Глен Бартон верил, что эти два инструмента дадут такой заряд Caterpillar, что она сумеет пробить потолок в $20 млрд годовой выручки.

Суть бережливости заключается в устранении потерь; при этом у данной концепции нет признанного автора. Бенджамин Франклин, Фредерик Уинслоу Тейлор, У. Эдвард Деминг, Генри Форд и Гэнъити Тагути – это лишь некоторые из людей, внесших свой вклад в ее развитие. Чаще всего теми, кто собрал идеи бережливого производства в одну прикладную концепцию, считаются Сакиши Тойода – основатель Toyota , его сын Киитиро и инженер компании Тайити Оно. Первоначально названная производством «точно в срок», их концепция получила известность как «Производственная система Тойоты» (TPS), или просто «Путь Toyota» . Прелесть TPS заключалась в том, что она была невероятно проста, и практически любая целеустремленная организация-производитель могла реализовать те или иные ее элементы. Многие так и поступили. TPS стала самой популярной системой бережливости в мире, а посвященную ей книгу Тайити Оно называют «библией бережливого производства».

Японское понятие «кайдзен» (улучшение) подразумевает, что каждого работника на любом уровне нужно мотивировать и поощрять к тому, чтобы он выдвигал рационализаторские предложения по снижению издержек и повышению качества продукции. Производственная система Тойоты использует «кайдзен» как средство устранения потерь и улучшения качества продукции.

Фрэнк Креспо – директор по снабжению Caterpillar и вице-президент управления глобального снабжения. Мы провели с ним две увлекательных беседы о стратегии закупок CAT и о том, как методика бережливости изменила порядок организации снабжения в компании. Перед приходом Креспо Глен Бартон потребовал сократить издержки CAT на $1 млрд. Заметная часть этой экономии была обеспечена снижением цен поставщиков. Кроме того, многих поставщиков компании призвали – а некоторых и принудили – внедрить методы «шести сигм»; в отдельных случаях их обучение этой методике проводила Caterpillar . Спустя год после того, как Бартон озвучил свой призыв, сотня американских и европейских поставщиков была «вооружена» системой «шести сигм». Вскоре после этого был определен второй список из еще ста поставщиков. Всего в обучении по программе «шести сигм» участвовали более 1600 работников предприятий-поставщиков CAT .