Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

Таблица 1.1 также показывает, что Walmart , крупнейшая компания розничной торговли товарами широкого потребления, с трудом поддерживала рост стоимости своих акций в течение двенадцатилетнего периода. Несмотря на то что в 2011 г. она продала товаров и услуг на $418,9 млрд, Walmart не смогла снискать симпатии инвесторов.

Так, при первичном анализе мы исключили General Electric, Microsoft и Walmart из потенциального списка по-настоящему великих фирм, которые смогли обеспечить себе рост с течением времени. Можно с уверенностью утверждать, что каждый из участников этого всемирно известного трио по-прежнему демонстрирует многие из признаков, характерных для великих фирм, и что, по крайней мере, в одном случае ( General Electric ) компания реструктуризируется с расчетом на будущее. Тем не менее в настоящий момент они несколько отстают от Caterpillar .

Дальше в нашей книге мы объясним, почему оставшиеся шесть фирм из списка тоже не вполне соответствуют уровню Caterpillar , что даст возможность разъяснить нашу модель оценки управленческой эффективности и то, каким образом она характеризует эффективность финансового и фондового рынков.

Даже Apple, стоимость акций которой буквально взлетела, настигли тяжелые времена, поскольку компания столкнулась с трудностями при попытке еще сильнее расширить свои операции. New York Times публично поставила под сомнение способность компании продолжить свою доходную полосу и предположила, что ее акции «идут прямым курсом на рифы снижения стоимости».

Могли ли мы выбрать другой перечень фирм, чтобы продемонстрировать свою точку зрения? Конечно. Однако именно этот список содержит компании, известные практически каждому; поэтому приводимые нами сравнения будут более понятными.

Читатель уже знает, как закончится история. Мы взяли Caterpillar в качестве образца не только из-за ее безукоризненной эффективности, но и потому, что она достигла этой эффективности тогда, когда ей пришлось столкнуться с серьезными вызовами и неожиданными неблагоприятными обстоятельствами. Что в этом смысле отличало Caterpillar от других фирм?

Существовал только один способ ответить на этот вопрос. Нам нужно было попасть внутрь компании. Чтобы подтвердить или опровергнуть нашу основную гипотезу в отношении Caterpillar , нам необходимо было узнать о компании больше и получить более широкий доступ к ней, чем удавалось кому-либо из сторонних людей за всю историю.

Иными словами, нам нужен был исчерпывающий доступ к руководителям, сотрудникам и данным Caterpillar. Мы без стеснения попросили Caterpillar именно об этом: предоставить нам неограниченный доступ к ее исполнительным директорам (нынешним и покинувшим должность), членам совета директоров и дилерам. И компания великодушно согласилась. Нам также нужно было побеседовать некоторыми из клиентов компании, ее рабочих, пенсионеров, с профсоюзами и аналитиками с Уолл-стрит; Caterpillar не препятствовала нам в этом.

Мы не были уверены, что Caterpillar согласится, поначалу она и не соглашалась. Несомненно, у корпорации и так было чем заняться, к тому же она не знала, стоит ли нам доверять. Затем, однако, Даг Оберхелман, энергичный и дальновидный председатель совета директоров и генеральный директор CAT , решил удовлетворить наш запрос. Мы не знаем, какими соображениями он руководствовался, принимая такое решение. Но сторонние люди предположили, что Caterpillar, возможно, увидела в нас опытных исследователей, способных объективно проанализировать деятельность компании; людей, способных по достоинству оценить ее выдающуюся историю. В молодости Джим Кох доставлял сотрудникам Caterpillar издававшуюся в Пеории газету Peoria Journal-Star , а уже повзрослевший Крейг Бушар имел дело со многими из поставщиков и клиентов Caterpillar .

Каким бы ни был ход мыслей руководителей Caterpillar, как только компания заявила о своем согласии, она широко распахнула ворота, предоставив нам доступ к своим сотрудникам на всех уровнях. Компания этим оказала нам честь, поскольку очень немногие из других гигантских корпораций когда-либо поступали подобным образом, если только конечный продукт не должен был представлять собой строго контролируемую версию событий.

Мы начали наше расследование с того, что потратили огромное количество времени на разговоры с председателем совета директоров и генеральным директором Дагом Оберхелманом, а затем с президентами и высшими руководителями группы Caterpillar в таких направлениях, как операции, управление персоналом, международная деятельность и финансы. Мы записали интервью с легендарными предыдущими генеральными директорами, среди которых были Дональд Файтс, Глен Бартон и Джим Оуэнс. Мы побеседовали с независимыми директорами Caterpillar, такими как Юджин Файф (бывший директор-председатель Caterpillar и председатель совета директоров Goldman Sachs International ), Дэвид Гуд (бывший генеральный директор Norfolk Southern Railroad ) и Эд Раст (генеральный директор State Farm Insurance Company и нынешний директор-председатель). Мы посетили производственные объекты и дополнили эти беседы многочисленными встречами с дилерами и сотрудниками Caterpillar . Мы встречались с профсоюзными лидерами, финансовыми аналитиками и представителями общественности, разговоры с которыми носили открытый и доверительный характер. Мы должны с удовольствием констатировать, что большая часть наших собеседников были искренни. Политкорректность не является обязательной характеристикой жителей Пеории, штат Иллинойс. Мы получили немало материала для работы и, как и Йоги Берра, пришли к выводу, что «можно много чего заметить, если просто смотреть».

Закончив наше закулисное исследование управленческих процессов в Caterpillar , мы обнаружили, что компания соответствует 25 критериям, которые мы используем для определения эффективности масштаба.

1. Изготавливает продукцию на растущих рынках близко к потребителям.

2. Глобализируется, становясь при этом «местной» в других странах.

3. Разрабатывает процесс/руководство для ведения переговоров по трудовым контрактам.

4. Осуществляет процесс постоянного переоснащения и сокращения затрат.

5. Понимает товарные, процентные и валютные риски и предпринимает взвешенные действия для страхования своих позиций и размещения активов.

6. Взращивает глобальную сеть мотивированных дилеров и дистрибьюторов.

7. Использует брендинг в качестве оружия.

8. Воспитывает культуру своевременной доставки и высокого качества обслуживания.

9. Преуспевает в управлении логистикой и запасами.