Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

Руководители всех перечисленных выше компаний при назначении считались очень сильными фигурами – казалось, они обладали необходимой квалификацией. Но все они потеряли работу, потому что не смогли добиться обещанных результатов. Только за 2000 год со своими должностями расстались сорок генеральных директоров компаний, значащихся в первых двух сотнях списка Fortune 500, – они не отошли от дел, но были уволены или принуждены уволиться. Когда 20 % наиболее влиятельных руководителей компаний США теряют работу, становится очевидно: что-то делается неверно. Эта тенденция сохранилась в 2001 году и, несомненно, проявится в 2002-м.

В подобных случаях страдают не только генеральные директора – страдают и наемные работники, и предприятия-партнеры, и акционеры, и даже клиенты. Дело не только в генеральном директоре, чьи просчеты привели к проблемам, хотя ответственность, в конце концов, лежит именно на нем.

В чем же проблема? В неблагоприятной для бизнеса среде? Да. Независимо от того, подъем или спад переживает экономика, конкуренция становится все беспощаднее. Перемены происходят быстрее, чем когда-либо. Инвесторы, которые вели себя пассивно в те времена, когда нынешние руководители начинали свою карьеру, теперь ничего не прощают. Но одним лишь фактором внешней среды невозможно объяснить эпидемию провалов и хроническое невыполнение плановых показателей. Тем более что, невзирая на такую среду, существуют компании, которые из года в год выполняют свои обязательства перед акционерами, например, General Electric, Wal-Mart, Emerson и Colgate-Palmolive.

Когда компания оказывается не в состоянии выполнить свои обещания, она чаще всего объясняет это неверной стратегией генерального директора. Но стратегия сама по себе далеко не всегда оказывается настоящей причиной неудач: чаще всего стратегия проваливается из-за того, что не исполняется должным образом. То, что должно было бы произойти по плану, не происходит: у организации нет возможностей для достижения поставленных целей или руководители неправильно оценили задачи, стоящие перед их компаниями в конкретной бизнес-среде.

Бывший генеральный директор Compaq Экхард Пфайффер разработал амбициозную стратегию и почти вытянул ее. Раньше остальных конкурентов он увидел возможности так называемой архитектуры Wintel – сочетание операционной системы Windows и постоянно обновляемой платформы Intel, – она может обслуживать любые потребности, от карманного компьютера до системы сетевых серверов, способна конкурировать с универсальными компьютерами.

Пфайффер расширил присутствие компании на рынке, чтобы максимально удовлетворять все потребности корпоративных клиентов в области информационных технологий. Он купил компанию Tandem, производящую сверхнадежные многопроцессорные компьютерные системы и серверы, и Digital Equipment Company (DEC), которая обеспечила Compaq выход на рынок сервисного обслуживания. Четкое стратегическое видение цели позволило ему всего за шесть лет с немыслимой скоростью превратить убыточную компанию, безуспешно пытающуюся развивать спрос в рыночном сегменте дорогих офисных персональных компьютеров, во второго по величине поставщика компьютеров и связанных с ними услуг (после IBM). В 1998 году Compaq была готова занять доминирующее положение в отрасли.

Но сегодня стратегия корпорации кажется бесплодной фантазией. Для интеграции приобретенных компаний и выполнения данных обещаний нужна более совершенная система оперативного управления, чем удалось создать Compaq. Более того, ни Пфайффер, ни сменивший его Майкл Капеллас не смогли создать той системы исполнения, которая была необходима, чтобы успешно торговать компьютерами, ставшими к тому времени уже массовым товаром.

Какой должна быть эта система исполнения, понял Майкл Делл. Его система прямых продаж и сборки на заказ была не просто тактическим ходом, рассчитанным на то, чтобы потеснить на рынке розничных торговцев, – это была суть его бизнес-стратегии. Именно эффективная, нацеленная на результат работа помогла Dell несколько лет назад превзойти Compaq по рыночной стоимости, несмотря на значительное превосходство Compaq в размерах и масштабах деятельности; именно поэтому в 2001 году Dell удалось стать крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, оттеснив Compaq на второе место. К ноябрю 2001 года компания Dell практически удвоила свою долю на рынке, увеличив ее приблизительно с 20 до 40 %.

Любая компания, занимающаяся прямыми продажами, имеет ряд преимуществ: контроль за ценообразованием, отсутствие розничных торговых наценок, хорошо знающие «родную» продукцию сбытовики. Но не это было секретом Делла. Ведь и Gateway тоже продает свои компьютеры напрямую, но в последнее время дела у них идут не лучше, чем у других конкурентов Dell. Идея Делла состояла в том, что за счет хорошо поставленного и идеально отлаженного механизма индивидуальной сборки на заказ, а также строгого контроля за ценами, можно добиться неоспоримого преимущества на компьютерном рынке.

При обычном серийном производстве компания планирует объем производства исходя из спроса, прогнозируемого на ближайшие месяцы. Если она получает комплектующие от сторонних поставщиков, а сама занимается только сборкой (как многие производители компьютеров), то сообщает поставщикам, какие объемы закупок ее интересуют, и договаривается с ними о ценах. Если продажи оказываются меньше предполагаемого объема, нереализованные запасы становятся для отдела сбыта головной болью. Если продажи превышают прогнозируемый объем, следуют лихорадочные и неэффективные попытки удовлетворить возросший спрос.

Сборка на заказ, напротив, означает производство продукта после поступления на завод заказа от клиента. Получив заказ от клиента, Dell информирует поставщиков комплектующих, которые тоже работают «под заказ». Они поставляют комплектующие Dell, где их немедленно пускают в сборочное производство, а отдел заказов вывозит компьютеры через несколько часов после того, как их упакуют. Такая система позволяет максимально сократить производственный цикл от поступления заказа до доставки готовой продукции клиенту – Dell может доставить компьютер в течение недели и даже раньше с момента поступления заказа. Эта система позволяет минимизировать запасы на обоих концах сборочного конвейера – и комплектующие, и готовую продукцию – и позволяет клиентам Dell получать технические новинки быстрее, чем клиентам конкурирующих фирм.

Сборка на заказ позволяет увеличить скорость оборота запасов, что, в свою очередь, увеличивает оборачиваемость активов – фактор, который еще сильно недооценивается в коммерческой практике. Скорость оборачиваемости средств – это отношение доходов от сбыта к вложенным в бизнес чистым активам, которые, по наиболее распространенному определению, включают в себя здания, сооружения и оборудование, товарно-материальные запасы и дебиторскую задолженность за вычетом кредиторской задолженности. Повышение скорости оборачиваемости активов позволяет повысить производительность и уменьшить оборотный капитал. Кроме того, оно положительно влияет на приток денежных средств, кровь любого бизнеса, и может способствовать увеличению прибыли, доходов и занимаемой предприятием доли рынка.