Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

Затем я спросил, почему сотрудники, контролирующие качество продукции, подчиняются производственникам. «Это все равно что поручить лисе охранять курятник, – сказал я. – Я хочу, чтобы отдел контроля качества критически анализировал производство». Потом я спросил: «Почему не видно ответственного за развитие бизнеса? Вы собираетесь приобрести несколько мелких предприятий, и он, я уверен, занят сегодня очень важными делами, но вообще-то ему следует быть здесь и говорить со мной». Ответ прозвучал неубедительно. Потом менеджер познакомил меня с образцами новой продукции, которую производил завод, и здесь оказался на высоте.

Но в предыдущий период этот руководитель не вышел на им же запланированные показатели. «Мы не заметили, как на рынке наступил спад», – объяснил он. На мой вопрос почему, он пояснил, что для прогнозирования рынка он использовал систему, в основе которой лежал индекс объема промышленного производства, динамика изменений которого коррелировала с объемом продаж его предприятия. Я продолжал докапываться и узнал, что это совпадение всегда определялось задним числом. Мы обсудили этот вопрос, и он согласился, что необходимо найти более надежный и прогнозируемый показатель. Но меня интересовал не столько этот индекс, сколько мнение менеджера относительно его применимости для прогнозирования доходов в его бизнесе.

Затем вместе с ним я поговорил с его сотрудниками. После этого мы снова остались вдвоем и я сказал: «При общем объеме доходов всего 600 000 долларов в состав вашего производственного холдинга входит девять заводов. Стоило бы сократить их количество». Он понимал это, но ему надо было решить, какие именно заводы закрыть. К тому же на этих предприятиях изготавливались абсолютно все детали и комплектующие, необходимые для производства конечных продуктов. «Вам следовало бы воспользоваться преимуществами аутсорсинга и закупать часть комплектующих у других компаний, которые производят их с большей экономической эффективностью, – сказал я ему. – Поймите, что вам лучше закупать на стороне, прежде чем решать, какие заводы закрывать, потому что нам необходимо знать, какая схема получится в итоге».

Во время нашей встречи сотрудники похвастались мне несколькими технологическими прорывами. Но в штате предприятия не было патентного поверенного, поэтому я поинтересовался, кто занимается охраной интеллектуальной собственности. Я спросил, существует ли в отделе закупок практика объявления тендеров на поставки сырья (так называемые «электронные торги», когда на веб-сайте компании размещается объявление, после чего из пришедших заявок выбирается поставщик, предложивший наилучшие условия), и посоветовал менеджеру делать некоторые закупки именно таким образом, потому что это может оказаться дешевле. Он признал, что здесь они отстают от общего уровня по отрасли. Затем я указал, что их внутренние системы управленческого учета, отчетности и контроля представляют собой беспорядочную мешанину (что весьма типично). Я сказал, что ему придется привести системы в соответствие друг с другом, не тратя на это больших денег. Он обещал мне придумать, как это сделать.

Я видел и много хорошего. Я стремился возродить программу использования методики шесть сигм, которую в мое отсутствие в компании многие забыли, а у этого менеджера шесть сигм действовала превосходно. Над ней надо было еще поработать, но в его команде было много так называемых черных поясов – сотрудников, обладающих высоким уровнем знаний данной методики. Людей направляли на нужные проекты, и их данные точно соответствовали запросам клиентов. Введение системы сбалансированных показателей тоже шло успешно. Кроме того, руководитель делал все это без каких бы то ни было указаний сверху, что, несомненно, впечатляло.

В ходе беседы мы договорились о том, что необходимо сделать, чтобы улучшить работу предприятия. Ему предстояло немного «разбавить» кадровый состав, чтобы коллектив предприятия не деградировал от пережевывания одних и тех же идей. Ему предстояло сократить количество заводов и начать закупать больше комплектующих на стороне, чтобы его продукция была более конкурентоспособной с точки зрения себестоимости. Необходимо организовать защиту интеллектуальной собственности, поскольку передовые технологии – наше конкурентное преимущество. Чтобы более избирательно делать закупки, следует прибегнуть к практике электронных торгов. И кроме того, ему придется подумать, как лучше интегрировать отдельные системы учета внутри организации.

Я поставил перед этим менеджером несколько сложных интеллектуальных задач, но он производил впечатление хорошего руководителя, которому выдался неудачный год. Он делал все правильно и знал, как исправить недочеты.

Рэм.Прежде всего обе стороны по итогам встречи достигли конкретных и точных договоренностей о том, что следует сделать менеджеру, чтобы улучшить ситуацию. Во-вторых, для менеджера эта встреча стала серьезным уроком. Настойчивые вопросы Ларри помогли ему более четко увидеть реалии своего бизнеса и связать их с изменениями во внешней среде. Менеджер и его сотрудники узнали, в чем видит конкурентные преимущества предприятия руководитель уровня генерального директора. Состоявшийся диалог научил их более придирчиво анализировать бизнес. Именно такой согласованный образ действий и обеспечивает конкурентоспособность компании.

Ключевое слово здесь – «согласованный». Руководители, которые находятся в курсе дел своих компаний, перед посещением предприятия из всех стоящих перед ними задач выделяют не больше пяти-шести фундаментальных вопросов. Эти задачи меняются постепенно, оставаясь почти неизменными на небольших отрезках времени. Тот метод, благодаря которому руководители, подобные Ларри, способны охватить полную картину работы компании, и состоит в составлении короткого списка задач, которые актуальны для большинства подразделений.

Визиты позволяют руководителю установить личные связи с людьми и дают возможность интуитивного понимания сути бизнеса, а также характеров управленцев. Они помогают персонализировать ту миссию, которую вы поручаете людям. Личные связи Дика Брауна на всех уровнях EDS способствовали тому, что у сотрудников появилось чувство сопричастности и преданности общему делу, которых нельзя добиться другими способами. Мы не знаем ни одного заметного лидера в бизнесе ли, в политике, в армии, в церкви или в любой другой сфере, который не имел бы личных связей со своими последователями.

Ларри.Руководитель всегда обязан быть на виду. Вы должны вести совещания для обсуждения состояния дел. Вы не имеете права быть отстраненным, недоступным и отсутствующим. Когда вы выезжаете на предприятие и анализируете его деятельность, не все, что вы скажете, понравится его работникам, но они подумают: «Во всяком случае ему есть дело до нашего предприятия, раз он приезжает сюда и обсуждает с нами наши дела. Он провел у нас четыре часа. Черт знает о чем он нас только не спрашивал». Хорошим работникам это нравится, потому что поднимает их самооценку.