Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

Опытный руководитель непременно позаботится о том, чтобы организация разделяла хороших и плохих работников и чтобы этот принцип действовал во всех без исключения службах и подразделениях. Иначе люди начинают думать, что наступил социализм, а это совсем не то, что нужно для создания корпоративной культуры результативного управления. Все должны четко понять, что вознаграждение и признание руководства зависят непосредственно от эффективности работы.

В главе 4 мы рассмотрим, почему многие компании не вознаграждают лучших и наиболее эффективных работников и как их вознаграждают компании, где хорошо развита культура исполнения.

Поднимаясь по карьерной лестнице, вы приобрели большие знания, опыт и даже мудрость. Один из важнейших аспектов вашей работы – умение передать свое мастерство будущим поколениям руководителей. Именно так вы развиваете способности всех членов вашей организации и по отдельности, и вместе. Именно так вы будете добиваться результатов в настоящем и оставите достойное наследство, перейдя на новую должность в будущем.

Наставничество – важнейший способ развития способностей сотрудников. Вы, конечно, слышали высказывание: «Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь». Это и есть наставничество. В этом заключается разница между раздачей приказов и обучением подчиненных их результативному выполнению. Хорошие руководители видят в каждом разговоре возможность развивать способности своих сотрудников.

Рэм.Наиболее эффективный способ наставничества – наблюдать, как человек работает, а затем давать ему обратную связь по конкретным аспектам работы. Обратная связь должна включать как удачные примеры его поведения и результатов, так и те, которые необходимо исправить.

Когда руководитель разбирает деловые и организационные вопросы в коллективе, все присутствующие учатся. Совместными усилиями найти решение самых актуальных задач, изучить все «за» и «против», рассмотреть возможные альтернативы и решить, какие из них приемлемы, – это и есть развитие профессиональных навыков как коллектива в целом, так и каждого отдельного сотрудника. Но только в том случае, если разговор идет честно и доверительно.

Сила наставника – в умении задавать вопросы. Точно поставленные вопросы заставляют людей думать, изобретать, искать. Я приведу пример, на который обратил внимание в ходе пересмотра планов в одной крупной американской транснациональной компании. Руководитель одного из крупнейших отделений разъяснял свою стратегию выхода с третьего на первое место на европейском рынке. Его амбициозный план зависел от быстрого и решительного захвата определенной доли рынка в Германии. «Ваша презентация вдохновляет», – сказал генеральный директор. Затем он заметил, что немецкий рынок был внутренним для одного из крупнейших мировых конкурентов этого отделения, который к тому же был в четыре раза крупнее. «Как вы собираетесь увеличить долю рынка? – спросил он. – Каких клиентов намереваетесь привлечь? Какие продукты и какие конкурентные преимущества понадобятся вам, чтобы победить немецкого конкурента и захватить, а потом удержать свою долю рынка?»

У руководителя отделения не было ответов на эти вопросы. Тогда генеральный директор обратился к оценке организационных возможностей. «Сколько человек работают у вас на сбыте?» – спросил он. «Десять», – ответил руководитель. «А у вашего основного конкурента?» Тот ответил настолько тихо и сконфуженно, что я едва услышал его слова: «Двести человек». Последние вопросы генерального директора звучали почти риторически: «Кто у вас отвечает за работу на немецком рынке? Он пришел только несколько месяцев назад из другого подразделения? Сколько уровней управления между вами и ответственным за немецкий рынок?»

Несколькими простыми, но острыми вопросами генеральный директор сумел вскрыть слабые места этой стратегии, которые могли бы стать причиной ее провала, когда дело дошло бы до практического выполнения планов.

Многие генеральные директора на этом бы и закончили разговор, оставив расстроенного руководителя наедине с проблемой. Действуя так, они упустили бы существенную возможность поделиться опытом со всеми присутствующими руководителями и поспособствовать как их профессиональному росту, так и росту всей компании. Но этот генеральный директор стремился научить свою команду реалистичному планированию.

«Впрочем, я знаю, как заставить ваш план работать», – сказал он. – Почему бы вместо широкомасштабного наступления не попробовать разбить рынок на сегменты и поискать среди них те, в которых позиции ваших конкурентов слабы, а затем победить их за счет скорости практического заполнения этих сегментов? Какие пробелы вы знаете в их ассортименте? Вы можете быстро предложить новинки, которые заполнят эти пробелы? Вы можете выделить целевые группы покупателей, которые будет приобретать эти продукты, и сосредоточиться на них?»

В конце совещания руководитель отделения, вдохновленный такой постановкой задачи, согласился, что ему надо пересмотреть план, а затем в течение девяноста дней вернуться и представить более реалистичный вариант. В итоге все присутствующие получили важный урок детализации стратегических замыслов.

Индивидуальное наставничество строится на тех же принципах. Каким бы ни был ваш личный стиль общения – мягким или жестким, – ваша цель состоит в том, чтобы задать вопросы, позволяющие увидеть реальность, и по необходимости помочь людям скорректировать проблему.

Ларри.Предположим, один из ваших сотрудников выполняет все плановые показатели и взятые на себя обязательства, но при этом ужасно себя ведет. Чарли заставляет людей выходить на работу семь дней в неделю, кричит на них и отказывается принимать на службу женщин. Вы вызываете его и говорите: «Чарли, я вас очень ценю, но то, что вы делаете, может помешать вам в дальнейшем выполнять показатели. Люди больше не хотят терпеть это безобразие. Вам придется выбирать. Я хочу, чтобы вы научились вести себя иначе, или вы больше не будете расти по службе, и вам придется уйти».

Чарли может возразить, что его поведение не так уж дурно. Вы предлагаете ему факты: «Я говорил с десятью работниками, и все они считают ваше поведение дурным. По-вашему, все они не правы? Вы не заставляете их выходить на работу по выходным? Но у нас в журнале указаны конкретные даты, из которых следует, что ваши сотрудники были здесь по субботам и воскресеньям. Разве вы не помните, как я говорил всему офису, что не хочу, чтобы сотрудники появлялись тут каждое воскресенье. Разве все это неправда?» – «Правда». – «Но это значит, что ваше поведение следует считать дурным, не так ли?» – «Да». – «Теперь давайте подумаем, как его исправить. Ничего катастрофического не произошло, но вам надо исправляться».