Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

Мы рекомендуем тебе сравнить своих специалистов с теми, кто работает у конкурентов, задаться вопросом о том, достаточно ли высока планка требований и дисциплинированны люди, чтобы добиваться успеха не от случая к случаю, а постоянно.

Правильная постановка стратегического управления критически важна для твоего долговременного успеха и успеха твоей организации. Есть ли в твоем плане нужные данные для того, чтобы точно оценить позицию твоей организации в сравнении с конкурентами? Достаточно ли детализирован план, чтобы твои специалисты смогли понять, как именно они смогут увеличить темпы роста и производительность? Нельзя подменять эту критически важную конкретику туманными декларациями – в плане должны быть специальные программы. Определены ли возможные помехи для бизнеса? Есть ли в послужном списке вашей команды опыт успешного преодоления препятствий? Как тебе хорошо известно, без выявления, обсуждения и разрешения этих критически важных вопросов работа стоит на месте. Распределяются ли ресурсы организации в соответствии со значимостью имеющихся возможностей или каждое перспективное направление получает понемногу, а в результате ни одно не получает достаточно? Написан ли план простым языком, кратко и понятно? Помни, необходимо, чтобы все работники твоего подразделения разобрались в нем.

У тебя есть бюджет, но существует ли план действий, посредством которых ты выполнишь этот бюджет? Сколько раз нам приходилось видеть, как скрупулезно и умело подбираются и представляются цифры, а потом оказывается, что они не имеют ничего общего с реальным управлением бизнесом. Годичный производственный план – залог успеха. Он координирует деятельность отдельных частей организации, отражая их взаимосвязи с кадровой политикой и стратегическим планированием. Он закрепляет обязательства вашей команды, открыто увязывая эффективность работы с теми или иными формами стимулирования, чтобы руководители приложили все свои творческие и организационные способности к разрешению неизбежно возникающих вопросов, порой самых неожиданных. Джейн, невозможно переоценить важность твоего личного участия в трех ключевых бизнес-процессах. Ты должна взять на себя ответственность за них с самого начала каждого цикла – от идей до мер систематического контроля над исполнением, – чтобы быть уверенной, что желаемые результаты действительно достигаются. Именно так ты приобретешь знания и авторитет, необходимые для управления предприятием как единым, реальным бизнесом. Именно так ты сможешь обеспечить взаимосвязь всех трех бизнес-процессов. Из бесконечного списка того, что необходимо руководителю, хотелось бы выделить особо три пункта. Во-первых, позаботься о том, чтобы и ты, и твои специалисты хорошо знали и понимали своих клиентов: их потребности, психологию, привычные схемы потребительского поведения. Определитесь, за счет чего они должны выделять ваш продукт в ряду конкурирующих. Понимание клиентов – основа успеха в бизнесе. Во-вторых, всегда стремись к улучшению результатов, внедряя такие передовые методики, как шесть сигм или система сбалансированных показателей. Они не только способствуют повышению эффективности работы, но и помогают объединить людей и направить их усилия на решение общей задачи. В-третьих, поддерживай и оттачивай присущую тебе способность быть честной, видеть реальность такой, какова она на самом деле, а не такой, какой тебе хотелось бы. Временами будет непросто понять истинное положение вещей. Надеемся, что специалисты твоей организации будут давать тебе обратную связь и делиться с тобой опытом, как и ты с ними. Но мы заметили, что даже при таком взаимодействии руководителю нужен доверенный советник вне организации, который поможет посмотреть на вещи непредвзято. Это должен быть умудренный опытом человек, который будет говорить с тобой откровенно и побуждать тебя задаваться вопросами о том, растешь ли ты, учишься ли, правильный ли выбор делаешь в непростых ситуациях. Кроме того, не забывай заботиться о себе. Твоя новая работа полна стрессов, поэтому постарайся не терять равновесия. Не позволяй себе ни возноситься слишком высоко, ни опускаться слишком низко. Ровное предсказуемое поведение – это признак устойчивой личности, которой можно доверять. Джейн, помни, что свое право руководить ты заслужила личным участием в тех достижениях, которые у тебя уже есть. Будь также преданна своей работе. Одни руководители растут на своих должностях, другие – раздуваются от важности. Те, кто растет, искренне любят свой бизнес. Они никогда не считают себя слишком большими боссами, чтобы не обращать внимание на важные детали или поговорить с людьми. Они не настолько недоступны и могущественны, чтобы перестать слушать, учиться и проявлять ту же любознательность, какая была им свойственна в начале карьеры. Возможно, два твоих старых друга наговорили тебе слишком много слов. Но мы искренне радуемся твоему росту и знаем, что твои таланты позволят тебе достичь еще больших успехов.

Ларри Боссиди– председатель совета директоров и генеральный директор компании Honeywell International. Диверсифицированная компания Honeywell International является одним из технологических и производственных лидеров своего рынка, ее рыночная стоимость оценивается в 25 млрд долл. С 1991 по 1999 год Ларри Боссиди был председателем совета директоров и генеральным директором компании AlliedSignal, а в декабре 1999 года после ее слияния с Honeywell International стал председателем совета директоров объединенной компании Honeywell International. В апреле 2000 года он уволился из компании, но в июле 2001 года вновь вернулся на должность председателя совета директоров и генерального директора.

Преобразование AlliedSignal в одну из наиболее уважаемых компаний в мире, успех которой определяется в том числе и постоянным вниманием к повышению эффективности производства и качества, считается заслугой Боссиди. Под его руководством компания добилась постоянного роста прибыли и устойчивых доходов, в течение 31 квартала подряд демонстрируя 13 %-ный и более рост доходов на акцию.

До перехода в AlliedSignal Боссиди работал на различных управленческих и финансовых должностях в компании General Electric, в которую впервые пришел в 1957 году в качестве стажера. В 1979–1981 годах он занимал должность генерального директора General Electric Credit Corporation (ныне – General Electric Capital Corporation), в 1981–1984-м – исполнительного вице-президента и президента сектора услуг и материального обеспечения General Electric, а с 1984 года по июль1991-го – заместителя председателя совета директоров и управляющего делами General Electric.

Рэм Чаран– советник генеральных директоров и топ-менеджеров различных компаний, от небольших до внесенных в список Fortune 500, в том числе General Electric, Ford, DuPont, EDS, Universal Studios и Verison. Он является автором нескольких книг и множества статей для журналов Harvard Business Review и Fortune . Имеет степень доктора философии и диплом МВА Гарвардской школы бизнеса, преподавал в Гарвардском и Северо-Западном университетах.