Бен Хоровиц - Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Если вы займете позицию обвинения и направите программисту сообщение с напоминанием о его прямых обязанностях, то, скорее всего, надолго отобьете охоту ему и остальным сотрудникам в будущем брать на себя ответственность. Если вы занимаете такую позицию постоянно, то не удивляйтесь, если у ваших сотрудников не найдется времени на решение трудных проблем, поскольку они будут заняты лишь тем, чтобы прикрыть собственную задницу.

С другой стороны, если вы освободите его от ответственности за срыв графика, то люди, которые в аналогичной ситуации приложили огромные усилия и все же сделали работу вовремя, будут чувствовать себя идиотами. Зачем мне сидеть за компьютером до утра, чтобы сдать работу вовремя, если СЕО поощряет человека, отставшего от графика на шесть месяцев? Если самые усердно работающие и продуктивные сотрудники чувствуют себя глупо и вы ищете виновного, взгляните в зеркало. Вы не сумели воспитать в людях ответственность за свои действия. Добро пожаловать в мир дилеммы «ответственность vs креативность».

Поскольку мы попытаемся найти для этой дилеммы удовлетворительное решение, давайте начнем с исходного предположения. Считаете ли вы б о льшую часть своих сотрудников креативными, интеллектуальными и мотивированными людьми? Или вы считаете, что они ленивые, хитрые и только и считают минуты до окончания рабочего дня? Если вы придерживаетесь второй точки зрения, то можете сразу поставить крест на креативности и инновациях в вашей компании, поскольку вы их там не найдете. Лучше верить в первое предположение и считать, что у людей добрые намерения, пока они не доказали обратного. Однако не следует разрушать чувство ответственности. Что вы об этом думаете?

Давайте рассмотрим понятие ответственности в таких аспектах, как ответственность за обещания, результаты и действия.

Это несложно. Чтобы стать компанией мирового уровня, нужны действия мирового уровня. Если кто-то их не предпринимает по собственной воле, то следует его контролировать.

Многие эффективно управляемые компании заявляют о том, что «…следует формировать и поддерживать обязательства сотрудников». Действительно, если вы обязуетесь что-то сделать и не делаете этого, то тем самым даете зеленый свет и всем остальным поступать так же. Это очень опасно. Заставлять людей отвечать за свои обещания критически важно для обеспечения повседневной деятельности организации. Но эта ситуация меняется, по мере того как сдерживать обещания становится все труднее. Обещание конкурировать за часть сопутствующего рынка или прислать эсэмэс принципиально отличается от обещания соблюдать график выпуска продукта, для чего требуется решить несколько серьезных технологических проблем. Несомненно, следует требовать ответственного отношения к выполнению обещаний первого типа. Что же касается обещаний второго типа, то с ними дело обстоит сложнее, и связано это не только с обещаниями, но и с результатами.

С этим дело обстоит наиболее сложно. Если кто-то оказывается не в состоянии обеспечить обещанный результат (как в описанном выше случае), то следует ли призывать его к ответственности? Можно ли обвинять его в безответственности? Ответ: все зависит от ситуации. В частности, это зависит от следующих факторов, перечисленных ниже.

• Опыт сотрудника . Можно ожидать, что опытные сотрудники способны прогнозировать результаты лучше, чем неопытные новички.

• Степень сложности . Есть то, что просто очень трудно сделать. Выполнить план по продажам очень трудно, если ваш продукт намного уступает продукту конкурентов, а в середине квартала в отрасли вдруг начинается глубокий спад. Разработать платформу, которая автоматически и эффективно обеспечивала бы параллельное функционирование серийных программ, так чтобы они могли показать максимум возможностей, тоже очень трудно. В таких вопросах непросто сделать правильный прогноз и еще труднее – воплотить этот прогноз в реальность. Оценивая последствия невыполнения подобных обещаний, примите во внимание сложность задачи.

• Степень ненужного риска . Вы не хотите наказывать людей за согласие идти на обоснованный риск, но ведь не все риски являются таковыми. Хотя без риска нет награды, но, безусловно, существуют риски, не влекущие или почти не влекущие за собой награды. Выпить бутылку виски Jack Daniel’s и сесть за руль автомобиля весьма рискованно, но вряд ли за подобный риск стоит ожидать награды. Если кто-то не сумел добиться ожидаемого результата, то возникает вопрос, в чем причина: человек пошел на явно необоснованный риск, не пожелав принять его во внимание, или риск был вполне обоснованный, просто удача на этот раз подвела?

Теперь вернемся еще раз к исходной проблеме и учтем некоторые дополнительные обстоятельства.

1. Насколько высокую должность занимает этот человек? Если это главный архитектор программ, вы должны потребовать от него более ответственного отношения к работе, иначе ущерб может понести вся компания. Если это сотрудник низового звена, то, возможно, его надо не столько отчитывать, сколько учить.

2. Насколько сложна проблема? Если ее решение стало бы настоящим чудом, то не стоит винить сотрудника. По сути дела, его следует поблагодарить. Если проблема была относительно простой, но ее решение затянулось, на это следует обратить внимание.

3. Был ли обоснованным исходный риск? Действительно ли данный продукт должен был устареть в кратко– и среднесрочной перспективах? Если ответ положительный, то, независимо от того, потребовалось ли на устранение этого недостатка три или девять месяцев, это был обоснованный риск, и если у вас возникнет аналогичная ситуация, то вы опять поступите точно так же. В таком случае не стоит слишком заламывать руки по этому поводу.

В высокотехнологичном бизнесе редко можно сказать что-либо заранее. Разница между посредственной и уникальной компанией зачастую состоит в том, что в первой сотрудники скованы жесткой ответственностью за свои действия, а во второй поощряется обоснованный риск. Ответственность – это очень важно, но не только это имеет значение.

Много лет назад я столкнулся с очень непростой управленческой ситуацией. Две отличные команды сотрудников – служба технической поддержки и техническое обеспечение сбыта – объявили войну друг другу. Программисты из технического обеспечения сбыта отчаянно и неоднократно жаловались на то, что специалисты из технической поддержки не желают исправлять баги в продукте, реагируют на жалобы клиентов недостаточно быстро и вообще своими действиями отбивают у клиентов желание покупать что-либо у компании. В то же время служба технической поддержки сообщала, что программисты из технического обеспечения сбыта просто фиксируют наличие багов в продукте, но не пытаются их исправить, не прислушиваются к рациональным предложениям по их устранению и вообще паникеры, стремящиеся раздуть из каждой мухи слона. Помимо постоянных взаимных жалоб представители обеих служб просто терпеть не могли друг друга. Вдобавок ко всем несчастьям группам приходилось постоянно работать бок о бок. И там и там были отличные специалисты, ими руководили эффективные менеджеры, поэтому увольнять или понижать в должности было просто некого. Я не знал, что делать.