Джордж Колризер - Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена

Сону и Ева Шивдасани создали одну из самых престижных сетей отелей в мире – Six Senses Resorts and Spas. Расположенные преимущественно на Мальдивах и в Юго-Восточной Азии, отели Six Senses в настоящее время считаются наиболее популярными: это признают такие издания, как Conde Nast Traveler. Дункан работал с командой руководителей высшего звена, а также с лидерами команд отелей.

В отелях Six Senses поражает в первую очередь явное ощущение вовлеченности персонала. Нет никаких сомнений в том, что Сону и Ева как личности служат надежными базами. Как часто случается в бизнесе, который возглавляют его основатели, их личность и стиль в значительной мере отражены в культуре организации, над развитием которой они так упорно работают.

Сону и Ева, которых очень любят сотрудники, имеют репутацию достойных доверия и заботливых руководителей, неутомимых в стремлении осуществлять свою миссию и оказывать услуги. Они воодушевляют людей. К примеру, у каждого сотрудника есть персональный бюджет «на исправление оплошностей». Когда случаются неизбежные ошибки, сотрудник, обслуживающий гостя, способен незамедлительно исправить ситуацию, предложив бесплатный напиток или какую-либо другую компенсацию. Эта система свидетельствует о доверии и воодушевлении персонала, работающего непосредственно с клиентами. В то же время она служит полезной функцией контроля, указывая, где в предоставлении услуг могут возникнуть системные ошибки. Благодаря этой программе сотрудникам приходится ответственнее подходить к своей задаче: обеспечить наилучшие впечатления гостям даже в тех случаях, когда допускаются некоторые оплошности.

Гости чувствуют почти осязаемую вовлеченность персонала. Кажется, будто каждый сотрудник сети отелей полностью мобилизован, ответственен и обязателен, никаких различий в этом между старшим и младшим персоналом не ощущается. В итоге гости чувствуют всестороннюю заботу.

Сону и Ева – лидеры по методу надежной базы. Они интегрировали эту концепцию в культуру организации, поскольку служили для подчиненных образцами для подражания, участвовали в определении ожиданий и других конкретных процессах. Они создали организацию, которая является надежной базой для персонала и клиентов. При этом они собрали команду с высоким уровнем результативности и поразительными достижениями в динамичной индустрии, конкуренция в которой невероятно остра.

Когда мы преображаем свою команду или организацию в надежную базу, наше влияние распространяется не только на людей, с которыми мы взаимодействуем напрямую. Мы способствуем системной вовлеченности и создаем условия для инноваций.

Когда организация представляет собой сеть людей, связанных друг с другом и с организацией, вовлеченность укореняется и становится долговечной. Следовательно, люди лучше переносят трудные времена. Желая сохранить связь с надежной базой, которой является организация, маловероятно, что сотрудники начнут показывать недостаточно высокие результаты или увольняться. Когда организация выражает полную уверенность в потенциале своих работников, в приливе вдохновения они стремятся не только к труднодостижимым личным целям, но и к осуществлению самой миссии организации. Они верят, что все возможно, и концепцию организации воспринимают как свою цель.

Инновации возникают благодаря любопытству, открытости, увлеченности, учебе, креативности, работе в команде, сотрудничеству, распознаванию образцов поведения, психологической безопасности, экспериментам и, конечно, принятию неудач в этом процессе экспериментирования. Надежная база, будь то человек или организация, создает все эти ресурсы. Инновации – это не технологии, а идеи, исходящие от людей. Благодаря сосредоточенности на взаимоотношениях ваша организация обеспечит поддержку и безопасность людям, стремящимся к инновациям: они поймут, что их поддержат даже в случае возможного фиаско. Вдобавок цели и возможности организации дадут каждому шанс сосредоточиться на преимуществах, связанных с изменениями, которыми сопровождается процесс внедрения инноваций, а не на риске и затратах.

Мы видим, как некоторые организации создают культуру и философию, согласованные с ключевыми идеями лидерства по методу надежной базы. Мы видим, как доверие и дерзания укореняются в повседневном поведении на всех уровнях: от высшего руководства до сотрудников, занимающих низшие позиции. Мы видим, как все это проявляется по-разному, зачастую без непосредственной и явной связи со словами «лидерство по методу надежной базы». Организации, которые берут на себя ответственность за доверие и дерзания, за игру ради победы и умение ценить и вызов, и поддержку, служат наглядным примером лидерства по методу надежной базы в его наилучшем проявлении. Этим организациям удалось превратиться в надежные базы, обеспечивающие безопасность, вдохновение и энергию.

Ключевые выводы

• Когда организация уделяет внимание и взаимоотношениям, и результатам, она может стать надежной базой для своих сотрудников.

• Благодаря восприимчивости и доверию вы можете применять принципы лидерства по методу надежной базы к работе своей команды и организации.

• Для преобразования организации в надежную базу вам понадобится сосредоточить усилия в трех основных сферах:

• вовлеченности руководства в инициативы;

• кадровых процессах;

• целях, концепциях и миссии.

• Результатом ваших усилий станет организация или команда, способная играть ради победы в условиях доверия и дерзаний.

Компания сильнее, когда ее объединяет любовь, а не страх.

Вопрос: Что мне делать, если работа в моей организации строится иначе?

Ответ: Не пытайтесь бороться против политики и культуры вашей организации. Этот опыт окажется болезненным и бесплодным, если у вас нет необходимых полномочий для внедрения системных изменений. Вместо этого сосредоточьтесь на сферах, в которых у вас есть влияние, и возьмите на себя ответственность за свои действия и действия вашей команды.

Вопрос: Видели бы вы людей, с которыми мне приходится работать! С чего вы взяли, что потенциал есть у каждого?

Ответ: Мы убеждены, что у каждого человека в той или иной неизвестной сфере есть нереализованный потенциал. Это не значит, что каждый человек подходит на должность руководителя; мы имеем в виду, что каждый способен на большее, если дать ему шанс проявить присущие только ему таланты и способности.