Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

К несчастью, некоторым сотрудникам (включая директоров) нравится вращаться по кругу – от мирного прогресса к панике и обратно. Успешно справившись с парой-тройкой кризисов, они получают повод для самоуважения, основанного на свежих проявлениях героизма. Такие люди не обращают внимания на незначительные риски, затягивают сроки выполнения и соглашаются на неосуществимые требования – они чувствуют себя живыми, пока гасят огонь, который мог бы вообще никогда не разгораться. В других случаях даже самые преданные работе сотрудники «ставят последнюю заплату» на систему или машину, хотя знают, что необходим капитальный ремонт. Подобное поведение готовит почву для вереницы псевдокризисов, которые сольются воедино и перерастут в бедствие, в котором будете виноваты вы сами.

Многие руководители высшего звена смущенно рассказывали нам, как жалели, что задавали простые вопросы главам отделов, которые потом толкали своих подчиненных в водоворот деятельности, чтобы подготовить ответ. Вице-президент спрашивает о приблизительной оценке, примерной цифре, обоснованном предположении, а чрезмерно усердный менеджер отдела предоставляет 15-страничный подробный анализ, из-за которого бухгалтер не спал всю ночь. Да еще и в кожаном переплете.

ВЫВОД: отвечая на запрос сверху (особенно если он необычный), выясните, что требуется и насколько подробно. Если видите, что варианты выполнения этого требования могут очень сильно различаться, то скажите об этом и выясните, что на самом деле нужно обратившемуся с запросом.

Давайте охарактеризуем настоящий кризис как непредвиденное событие, зачастую неконтролируемое, масштабы которого требуют немедленных действий. По крайней мере, в этом случае вы сможете оправдать время, усилия и деньги, потраченные на преодоление угрозы, а также отсрочку многих других интересов и пренебрежение ими на время борьбы с ней.

Общеизвестен пример, как это осуществил производитель болеутоляющего препарата, когда их президент снял с полок аптек всей страны товар стоимостью в миллионы долларов. Он сделал это при первом признаке самой большой в истории США паники по поводу фальсификации. Такое решительное действие стоило компании целого состояния, но позволило заработать общественное доверие, приведшее к финансовому оздоровлению быстрее, чем кто-либо мог предсказать.

Давайте взглянем на несколько типичных кризисов и то, как различные организации справлялись с ними. В этих случаях директора сумели действовать спокойно, рационально и этично, спланировав меры против широкого спектра непредвиденных обстоятельств.

Кризис A: организаторы конференции скрывают пропажу.Прямо перед началом престижной международной конференции ее организаторы обнаруживают, что служба доставки потеряла партию готовых справочников, напечатанных на дорогой бумаге.

Но:организаторы не дают этому инциденту испортить мероприятие. Известные ораторы хорошо подготовили свои презентации, поэтому большая аудитория сможет все понять и примет полноценное участие в конференции. К тому же их заверили, что, направив запрос, они смогут получить печатные материалы. При необходимости страховка транспортной компании оплатит новую печать. Последующая за событием рассылка сработает как мощное средство продвижения.

Кризис Б: клиент резко переходит к другому заказчику.В момент продления контракта главный клиент рекламного агентства неожиданно переходит к другому заказчику.

Но:поскольку в рекламном бизнесе всегда есть риск такого перехода, компания сразу переходит к плану Б. Разрабатывается взвешенная программа продаж большего количества услуг как старым, так и новым клиентам. Владельцы легко определили, что предложило конкурирующее агентство, чтобы увести у них клиента. Соревнование вряд ли продолжится, потому что такую динамику поддерживать сложно.

Кризис В: болезнь выводит ведущую фигуру из игры.В разгар осуществления большого проекта заболевает ведущий менеджер.

Но:вице-президент показывает, как разделить нагрузку между коллегами-менеджерами. Проект вовремя завершается, команда сообща празднует победу.

Кризис Г: забастовка останавливает деятельность.Несанкционированная забастовка транспортников, пришедшаяся на середину дня, вынуждает живущих в пригородах работников добираться домой с большими трудностями. Они не вернутся на работу до окончания кризиса.

Но:дальновидная компания обучила команды составлению гибкого расписания и приучила большинство сотрудников к «виртуальной работе» один или два дня в неделю. Это позволило им быстро приспособиться, продолжив работу из дому. (На самом деле многие компании готовы к подобным ситуациям, и забастовщики, не видя результата своих действий, скоро возвращаются к работе.)

Кризис Д: пожар опустошает здание, но не предприятие.Ночной пожар, охвативший весь квартал, распространяется на завод, что влечет большие убытки и утрату всей незавершенной продукции.

Но:поскольку у завода имеется соответствующее страховое обеспечение и выстроены хорошие отношения с клиентами, поставщиками и даже конкурентами, восстановление будет трудным и дорогостоящим, но успешным. Чтобы удовлетворить клиентов, завод соединил партии товара с внеплощадочных складов и обратился за поддержкой к клиентам и контрагентам. Как ни странно, какие-то из них даже поделились своими запасами с другими. А некоторые конкуренты пришли на помощь во время драматических событий, что вызвало благоприятные отзывы в прессе.

Если в хорошие времена вы управляете бизнесом эффективно, то при новости о неизбежном кризисе сотрудники, считавшие ваши предыдущие действия обычной практикой, будут симпатизировать вам. На самом деле кризис может помочь извлечь прежде неведомое вам сокровище – вашу хорошую репутацию. Рассмотрим случай в тему.

Несколько лет назад на Бостонском общественном телеканале WGBH-TV, где Пэт Никерсон работала продюсером, после окончания рабочего дня случился опустошительный электропожар.

Сотрудники уже отдыхали дома, когда в вечерних новостях показали бушующее пламя. Многие из них впопыхах оделись, прыгнули в автомобили и поспешили к месту событий.

Пока пожарные боролись с огнем, сотрудники и местные жители образовали цепочку, чтобы спасти сотни коробок с архивными аудио– и видеопленками, которые Боб Москоне, бесстрашный заведующий постановочной частью этого телеканала, выбрасывал из окна второго этажа. Бесценный и невосполнимый архив телеканала содержал вошедшие в историю бостонские симфонические концерты, первые телепрограммы кулинарного шоу Джулии Чайлд French Chef («Французский шеф-повар»), редкие оперы, балеты, научные шоу и детские программы. Эти сокровища могли быть утрачены, если бы не хорошая репутация компании, которая незаметно создавалась годами. Десятки покрытых сажей и потом граждан ликовали, когда из обгоревшей сокровищницы была вынесена последняя драгоценная коробка с пленкой. Многие месяцы, пока не были возведены новые офисы, живое вещание непрерывно продолжалось из старого сарая с жестяной крышей, предоставленного в аренду кафедрой спорта Массачусетского технологического института. Старожилы телеканала помнят те времена, отличавшиеся предельным аскетизмом условий и высоким моральным духом.