Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Каковы ваши успехи в умении отказывать? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Когда меня просят сделать что-то нецелесообразное или выполнить задание за другого человека, я способен вежливо отказаться.

2. Когда я указываю на риск, то отмечаю возможные варианты и использую схемы, чтобы тот, кто обращается с запросом, продолжал концентрироваться на вопросах, а не на мне.

3. Будучи менеджером, я призываю членов команды реагировать на мои неразумные запросы, обращая внимание на необходимость их участия в других заданиях.

4. Я призываю их предлагать варианты действий, когда «нет» – правильный ответ.

5. Я бдителен в отношении других менеджеров компании и поддерживаю членов команды, когда они обсуждают уступки.

6. Если согласие принять запрос было дано слишком поспешно, то я немедленно извиняюсь и отказываюсь от него, чтобы тот, кто обратился с запросом, мог найти другой путь.

7. В целом я говорю «нет», только чтобы избежать неисполнения своих обязательств по более важным вопросам.

Итоги________

Наш любимый вариант закона Парето звучит так: тратьте 80 процентов времени, отведенного для обмена информацией, на то, что все еще возможно. Помните, у нас есть только настоящее и будущее. Если вы не историк, то сосредоточивайтесь на прошлом не более чем на 20 процентов. Имеет смысл даже увеличить это соотношение до 90/10, концентрируя свою энергию на том, что есть сейчас и произойдет после !

Вот что Алек Маккензи заметил по поводу обмена информацией:

Если собрать группу бизнесменов и предложить им вспомнить самую большую неразбериху, которую они когда-либо видели, то обычно можно услышать историю о провале в обмене информацией. Кульминацией ситуации бывает приблизительно такая фраза: «Когда мы наконец-то выяснили, что происходит, один парень сказал: „Но я думал, вы имели в виду…“». Мы смеемся, но с пониманием и горечью.

Обмен информацией сопряжен с некоторыми трудностями. Несмотря на это, мы воспринимаем его как должное, как естественный вид деятельности, навык или дар, с которым мы родились. Все начинается с первыми криками в родильной палате, где родители и младенцы сменяют друг друга. Наша жизнь наполнена встречами, и в обычном общении мы переходим к все более сложным конфликтам в конференц-залах, классных комнатах или залах судебных заседаний.

Вы общаетесь, даже когда читаете, учитесь, слушаете новости или смотрите мыльные оперы, просто находясь в «режиме приема».

Как говорят теологи, даже во время медитации или молитвы передача послания чередуется с его получением.

Согласны ли вы, что не общаетесь только во время сна? Некоторые супруги готовы поклясться, что храп на самом деле – некая форма сообщения, как и ласковое похлопывание, заставляющее того, кто храпит во сне, найти более удобное положение.

Когда ящик для входящих электронных сообщений завален сотнями посланий, не получится отложить или делегировать задания, не вызвав еще один раунд обмена информацией: вы либо напрямую отвечаете на запрос, либо объясняете задачу, поручая ее сотруднику. Несмотря на удобные электронные средства, каждый контакт влечет за собой еще несколько.

Безусловно, бывают дни, когда перегрузка непомерна:

• все увеличивающиеся объемы принимаемых и передаваемых электронных писем и голосовых сообщений, имеющих обоснование;

• обязательные собрания с плохо разработанной повесткой или ее отсутствием;

• незапланированные посетители (даже хорошие друзья) – их приятно видеть, но они приходят не вовремя.

Все это может вызвать у вас ощущение бессилия и перегруженности. Только допустив ляп в общении, вы осознаёте, насколько сложен этот процесс, с его вербальным, зрительным и предполагаемым воздействием. Удивительно, что мы вообще понимаем друг друга!

Живые голоса

Андреа Сайфор, диспетчер, с которой вы встречались ранее, отметила еще одно препятствие в обмене информацией:

На работе качество обмена информацией ухудшается, и разные поколения стараются найти точки соприкосновения. Используя интернет-жаргон, мы теряем мастерство общения. Это вынуждает сотрудников искать объяснение: что же могли означать слова отправителя. Простой практический совет:

• говорите то, что думаете;

• выбирайте надлежащее место;

• используйте соответствующий формат для своего сообщения.

Слова имеют разное значение для разных людей. Мы все это знаем, но иногда этот факт получает безжалостное подтверждение.

Сценарий № 1.Чертежнику в проектной фирме поручили сделать одно дело «как можно скорее». Он счел, что уведомление означает «срочно». Но тот, кто присылал запрос, имел в виду «когда будет возможность».

ЧТО ДЕЛАТЬ ТОМУ, КТО ПОСЛАЛ ЗАПРОС: всегда указывайте срок сдачи – день и время. Это не только вносит ясность, но и позволяет исполнителю поместить запрос в календарь действий.

ЧТО ДЕЛАТЬ ИСПОЛНИТЕЛЮ: когда берете работу, всегда просите указать срок сдачи. Это позволит вам вести переговоры, когда это необходимо.

Сценарий № 2.Директор, находящаяся в заграничной поездке, послала короткое электронное письмо, указав команде, как справиться с определенной проблемой, перечислив конкретные шаги. В считаные минуты члены команды начали обмениваться мгновенными сообщениями. «Имеет ли она в виду вторник, когда пишет „завтра“? Ее время опережает наше на день. Означает ли шестой пункт, что мы получили бюджет?»

Вместе они решили, какие указанные в сообщении шаги им не ясны и даже кажутся противоречивыми. Но начальница сейчас находится в полете и будет недоступна несколько часов. Все замирает, пока она не приземлится.

ЧТО ДЕЛАТЬ КОМАНДЕ: приступите к обсуждению для распутывания противоречивых шагов этого сообщения. Затем составьте вопросы, чтобы можно было легко ответить в простом формате «да/нет». Начальница сделает это, как только приземлится, и все смогут избежать обмена множеством сообщений. Позднее этот вопросник послужит шаблоном для того, чтобы удостовериться в выполнении всех заданий.

ЧТО ДЕЛАТЬ МЕНЕДЖЕРАМ: до отъезда в командировку взращивайте привычку объяснять подоплеку задания или инструктировать команду, тогда, если вы принимаете быстрые решения в меняющихся условиях, команда станет понимать ваши намерения. Указания, при их наличии, будут ясно вписываться в контекст.