Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Ниже вы найдете предложения по использованию зрительного восприятия.

• Поддерживайте свежесть новостей . Не оставляйте графики слишком надолго. Сотрудники перестают воспринимать их.

• Показывайте любое улучшение . Используйте большую стрелку, указывающую вверх, а также поздравительные заголовки.

• Привлекайте внимание к победителям . Помогайте сотрудникам замечать свои победы и наслаждаться ими.

• Оповещайте с помощью простых средств . Все, что выберет команда (кодовые слова, известные только ей, цвета, цифры, знаки, флажки, шарики), может оповещать о достижениях, восстанавливая силы во время длительного проекта.

• Создавайте центр сбора предупреждающих сообщений . Обозначьте определенные места для их передачи. Для привлечения внимания к новостям используйте информационные киоски, доски объявлений, настенные знаки, манекены. Срочные сообщения могут затеряться в обилии электронных писем.

Вице-президент одной компании из Сан-Франциско имел обыкновение вывешивать ежевечернюю производственную задачу над входной дверью охраняемого центра обработки данных, в котором работала ночная смена. За достижение непростых целей предлагались потрясающие призы, и сотрудники охотно стремились к этому и демонстрировали результаты. К тому же начальник ввел систему шуточных штрафов, которые выплачивал команде, если ей удавалось осуществить невозможное. Символические графические изображения, демонстрировавшие уважение к людям, добавляли живость рабочей атмосфере, а также усиливали сплоченность команды. Этот вице-президент никогда не беспокоился о своем эго – замечательные результаты вознаграждали его открытый стиль общения.

У другого уважаемого нами менеджера – вице-президента, занимающегося производственными процессами в крупном международном банке, – в кабинете имеется доска. (Мы услышали об этом от его подчиненных задолго до того, как встретились с ним лично.) Каждый раз, когда сотрудник приходит к нему с «большой проблемой», вице-президент внимательно выслушивает одно-два предложения, после чего подводит этого сотрудника к доске и спрашивает:

– Это то, что вы имеете в виду? Вы сказали, что процесс начинается здесь? – И составляет схему своего видения обсуждаемого вопроса. Посетитель может исправить этот набросок или подтвердить его точку зрения. Так усиливается взаимопонимание.

Каждый член его команды однажды оказывался приглашенным «прояснить что-либо» на доске. Все сотрудники свидетельствовали, что это мощный инструмент сотрудничества.

В конце концов, мы нанесли визит этому вице-президенту и, естественно, рассмотрели эту легендарную доску, при этом заметив яркую особенность, о которой никто не упоминал: ее верхний и нижний края содержали следующее послание, собственноручно написанное вице-президентом.

Вот сообщение, которое вторит этой мысли: этот начальник помогает сотрудникам сосредоточиться на имеющихся возможностях и перед встречей с ним понять, чего они хотят, ясно осознавая, на что политика банка позволит ему дать согласие. В большинстве случаев встречи вице-президента со своей командой заканчиваются словом «да». Какая потрясающая тренировка для будущей работы в качестве менеджера!

ИТОГИ. Чтобы освежить в памяти суть этой главы, просто помните:

• о вашем объекте сосредоточения : у нас есть только будущее, то, что предстоит;

• вашем настрое : сочувствие и внимание ко всем людям, включая вас самих;

• вашем режиме работы : ясно осознавая свои нужды, вы поможете сотрудникам сказать вам «да».

В следующей главе мы поговорим о собраниях – встречах, которые позволяют командам мыслить сообща и реагировать до формирования решений. То, что мы находимся в одной комнате, помогает нам оценить реакции, почувствовать эмоции и распознать нужды, которые иначе люди не смогли бы выразить словами.

Каковы ваши успехи в отношении эффективности обмена информацией? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Как отправитель сообщения, я сначала сосредоточиваюсь, а потом проясняю свою цель.

2. Я составляю сообщение, выбираю средство его передачи и время, чтобы создать как можно меньше неудобств для другой стороны. Так я могу быть услышанным.

3. Я предлагаю средства предоставления обратной связи, чтобы люди могли свободно отвечать или даже сопротивляться.

4. Как слушатель, я сосредоточиваюсь на понимании, а не на ответе.

5. Предоставляя отзыв, я использую утвердительные выражения: «Мне нужно…», избегаю агрессивных фраз, начинающихся с «ты/вы», и стараюсь избегать неутвердительных или пассивно-агрессивных высказываний.

6. Сталкиваясь с сопротивлением в поведении, я стараюсь не давить и «предоставляю эфир» собеседнику.

7. Я всегда сосредоточиваюсь на «том, что все еще возможно», и предлагаю другим людям поступать так же.

Итоги________

Алек Маккензи неоднократно отмечал, что среднестатистический менеджер проводит на собраниях по десять часов в неделю. (Это больше одного рабочего дня. Умножим на 40–50 недель в году и получим 450–500 часов, ежегодно проведенных на собраниях.) Большинство сотрудников жалуются, что почти половина этого времени была потеряна из-за плохой организации и проведения встреч.

Теперь, десятилетие спустя, вы проводите больше рабочих дней наедине с экраном своего компьютера, зачарованные потоком электронных писем, проектов и побуждающих к действиям пометок в календаре. Но ваш компьютер – робот, который должен подчиняться и которого вы контролируете.

С собраниями по-другому! Очные или виртуальные, они остаются последней настоящей лабораторией по наблюдению за буйным человеческим поведением.

Мы выделяем четыре основных типа собраний, распространенных на большинстве рабочих мест.

1. В ходе быстрых командных собраний вроде «репортажей с места событий» рассматриваются срочные уведомления, хорошие новости, поручения или перепоручения в виду неожиданного изменения условий. Они обычно непродолжительны, практичны и эффективны, при этом задействуют совместные усилия, хотя иногда вызывают споры.