Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Если чувствуете, что время уходит, но не вы руководите процессом, после здравых рассуждений можете предпринять некоторые действия. Например, человек, созвавший собрание, прибыл вовремя, но не начинает его в положенный час. Сотрудники стоят и непринужденно беседуют, ожидают, постукивают карандашами, пока кто-то захватил внимание председателя. Допустим, вы – обычный участник этого собрания, тогда можете сказать (громко и с некоторым удивлением): «О, уже десять!» Окружающие прервутся и посмотрят на часы. Председатель, беседовавший с кем-то, скажет: «Хорошо, давайте начнем».

А если тот, кто созвал собрание, не смог прибыть вовремя, вы можете произнести примерно следующее: «Дженис, наверное, где-то задержалась. Что скажете? Давайте начнем, а когда она придет, поможем ей наверстать упущенное. Вот первый пункт – что вы думаете об этом?» (Для этого вам нужно стоять лишь одной ступенью ниже Дженис в должностной иерархии.)

Когда Дженис все-таки приедет, вы можете сказать: «Мы поняли, что ты задержалась, поэтому начали собрание с предложения Карсона. Конечно, мы еще не голосовали. Давай я подведу итоги сказанного».

ОСТОРОЖНО: так можно поступить, только если вы имеете дело с сильным менеджером, для которого прогресс в делах выше протокола. Конечно, если председатель собрания известен своими опозданиями и неэффективностью, не рискуйте. Просто поработайте над чем-нибудь или займитесь полезным налаживанием связей.

Один менеджер среднего звена недавно оставил такой комментарий:

По своему опыту знаю, что вице-президенты и ключевые фигуры, принимающие решения, не хотят, чтобы новые идеи обрушивались на них в присутствии группы. Да, они могут с ними справиться, но зачем? Собрания созывают, чтобы подкрепить предложения, которые уже были подвергнуты тщательному индивидуальному изучению кем-либо из старших руководителей. Обычно потом их рассматривают на предмет осуществимости, а после этого представляют более широким группам.

В поддержку этого совета менеджер технической службы заявляет:

Если в нашей компании кто-то желает получить поддержку CEO относительно какого-то важного вопроса, нужно заранее изложить ему это настолько ясно и коротко, насколько это возможно. Так вы дадите начальнику время, чтобы обдумать предложение, задать вопросы и проконсультироваться с другими сотрудниками. Во время большого собрания он может делать вид, что никогда не слышал об этом вопросе, но у него уже все разложено по полочкам. Собрание на самом деле проводится, чтобы убедить остальных, так что в этот момент поддержка начальника – решающий довод.

Когда вы и ваша команда решили использовать спланированные по времени повестки и соблюдать этот порядок, появляется большая вероятность, что докладчики будут готовить свои заметки и презентационные материалы, чтобы приспособиться к этому расписанию. Во многих сильных компаниях мы видели некоторые другие излюбленные правила, в том числе следующие:

• пункты повестки перечисляются в порядке оказываемого ими влияния; если время выйдет, то ущерб будет минимальным;

• участники не прерывают докладчиков, откладывая вопросы до наступления специально выделенного времени после каждого пункта повестки или до сессии вопросов и ответов в конце собрания;

• участники не прерывают друг друга в середине предложения, а поднимают руку, чтобы их выслушали следующими.

Пожалуйста, избегайте реакций вроде «плавали, знаем». Не критикуйте, а предложите более достойную идею.

Создайте собственные правила этикета, которые будут подходить культуре вашей компании. Много лет назад, оказавшись в комнате для совещаний компании IBM в Вермонте, мы обнаружили одну запоминающуюся настенную вывеску. На ней были написаны простые слова.

ВЕРНОСТЬ ОТСУТСТВУЮЩИМ НА СОБРАНИИ СОТРУДНИКАМ

Вероятно, это означает «не вини сотрудников, которые сейчас не сидят здесь». (Будем считать это по-настоящему приятным лекарством от неприятного поведения, которое иногда вызывают собрания.)

Каковы ваши успехи в избегании ловушки плохо проведенных собраний? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Перед любым собранием, которое я созываю, участники заранее получают спланированную по времени повестку.

2. Редкие срочные собрания мы начинаем с создания повестки.

3. Мои собрания начинаются и заканчиваются вовремя.

4. Наши спланированные по времени повестки, разосланные перед большими собраниями, позволяют ввести «плавающую явку»: сотрудники присутствуют только на тех частях, которые имеют к ним отношение.

5. Когда всплывают темы, не стоящие в повестке, мы помещаем их на доску для дополнительных вопросов, чтобы разобраться с ними на последующих собраниях или принять решения вне собрания.

6. Я представляю топ-менеджерам новые или нестандартные идеи в частном порядке, а не на собраниях.

7. Мы соблюдаем «этикет собраний», чтобы выполнять свою работу, избегая соперничества.

Итоги________

На протяжении веков весь мир с осуществляемой в нем морской торговлей жил по среднему времени по Гринвичу. Затем появился атомный стандарт времени, который стал управлять «космической гонкой» и наделил интернет новым уровнем точности. Сегодня миллионы людей живут в реалиях нового явления, называемого виртуальное время , и способны ежечасно погружаться в электронное рабоче-игровое пространство. В хорошие дни оно увлекает, веселит, информирует и очаровывает нас с ошеломительной скоростью, а в плохие, когда падает сеть или садятся батарейки, оно запутывает, лишает сил и поглощает нас.

И все же гениальность инженеров-электронщиков обеспечивает удивительную надежность кибертехнологий и постоянное обновление техники, благодаря которому мы не сходим с кривой обучения, как с американских горок.

Но не всем это нравится. Вы наверняка слышали о знаменитых «уклонистах». По сообщениям в прессе, некоторые широко известные СЕО отказались связываться с цифровыми технологиями. Дональд Трамп (не нуждающийся в официальном представлении) и Коллин Барретт, СЕО компании Southwest Airlines, входят в число этих немногих «белых ворон». В действительности многие не столь выдающиеся менеджеры до сих пор предпочитают ручку и бумагу. Некоторые из них время от времени даже пользуются обычным телефоном или, как Ричард Брэнсон из Virgin Airways, всегда держатся от сотовых телефонов на безопасном расстоянии в полметра. Другие, как в свое время луддиты [5], утверждают, что проверенные временем блокноты и стикеры не нуждаются в электричестве, поддержании в исправном состоянии и батарейках. Они редко привлекают воров и могут быть использованы во время скучных звонков – ведь с ними не будет предательского стука по клавиатуре, который может вас выдать.