Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Здесь вы принимаете решение: позволить ли данному делу и другим уже намеченным заданиям бороться за ваше время?

Если запрос поступил по причине того, что вы – эксперт компании или в своей предметной области, компетентность позволит вам ответить на запрос настолько быстро и легко, что это произведет впечатление на лиц, обратившихся с просьбой. Однако вскоре они начнут ожидать от вас мгновенных ответов на все вопросы, знакомые вам или нет. Раз это произошло, то вы невольно попались во вторую из трех больших ловушек: подчинились чрезмерным ожиданиям.

Как привести ожидания людей в соответствие с реальностью? Вам понадобится выяснить несколько моментов.

1. Вначале определите, какая часть всей поступающей работы требует вашего внимания, и оцените ее важность.

Для высшего руководства , которое в основном занимается принятием решений и гораздо меньше – текучкой, совокупность поступающих заданий, чья важность нуждается в обосновании, может превышать 80 процентов.

У руководителей и специалистов среднего звена много требующей точности, но повторяющейся работы, поэтому некоторые важные вопросы, возможно, уже улажены. Но вы все же должны вновь оценить поступающие задания, когда рабочая нагрузка ставит под сомнение их выполнимость. Если запрос неожиданно увеличивает ваш объем работ более чем на 20 процентов, необходимо исследовать осуществимость данного требования. При таком увеличении нагрузки вы неизбежно рискуете совершить ошибки.

2. Затем оцените другие параметры (политическая значимость задачи, ее сложность, расходы и ресурсы, необходимые для ее выполнения), чем завершите анализ важности задания.

3. И только теперь, когда была обоснована важность поступивших заданий, вы можете заняться вопросом срочности. Он не должен влиять на ваше решение при первом рассмотрении дела, если только вы не руководите отделением «Скорой помощи». Убедитесь в этом, чтобы не попасться в третью большую ловушку – необоснованной срочности.

Признавайте срочность задачи только после того, как убедитесь в реалистичности ожиданий. Новое правило выглядит так: срочность – это фактор, помогающий выбрать между двумя равно важными делами.

В полевых госпиталях сортировка раненых осуществляется не по принципу, кого быстрее удастся направить в операционную, а в зависимости от тяжести повреждений и шанса пережить операцию. Например, двое имеют угрожающие жизни ранения (это больные типа А). У нескольких ранения менее серьезные, и их состояние было стабилизировано (это больные типа Б). Если хирург только один, то срочность используется как фактор, помогающий выбрать между двумя ранеными типа А. Если их состояние одинаково тяжело, но один из них сильнее другого, более слабый отправится в операционную первым. Более крепкий будет следующим. Раненым типа Б, возможно, придется ждать в течение неопределенного времени. О них позаботятся, но не будут оперировать. Они вовсе не конкурируют с пациентами типа А.

В бизнесе правило сортировки и определения очередности соблюдается похожим образом. Срочность используется как фактор, помогающий выбрать между двумя одинаково серьезными бизнес-задачами. Если вы распределяете задания согласно их объективной важности, то вас не завалят вопросами все те, кто считают себя самыми главными. Вы хорошо усвоите следующее правило: срочность не может быть прежде важности. Спокойно поразмышляйте над этим, пересматривая ваш текущий и ожидаемый объем работ.

Вот что говорит о многозадачности и сортировке в военной обстановке Ричард Ширли, менеджер информационных систем из Сан-Диего, работающий в оборонной промышленности:

Определение приоритетности проектов – мой любимый способ экономии времени. Я сортирую задания, основываясь на степени их важности и срочности. Я не даю множеству дел одновременно стать одинаково важными и срочными. Это помогает мне не скатиться к отсталому способу управления. При успешном управлении временем я обращаюсь с большинством дел как с важными, чтобы они не стали срочными.

Я стараюсь сохранять сосредоточенность на задаче, поскольку меня постоянно прерывают.

Особый запрос информации или помощи может остановить все остальное. И здесь снова пригодится сортировка. Если вопрос не терпит отлагательств и ему требуется уделить внимание немедленно, я прерываю работу и обращаюсь к этой проблеме.

Зачастую мгновенное внимание получает тот, у кого б о льшее влияние. Если я в этот момент пишу электронное письмо, то сохраняю его черновик, чтобы вернуться к нему позднее, или устанавливаю напоминание в программе Outlook. Также я не позволяю, чтобы с момента, как я отвлекся, и до момента возвращения к делу прошло слишком много времени. (Я обнаружил, что при попадании в эту ловушку моя сосредоточенность быстро снижается.) Раньше я сильно не любил перерывы в работе, а теперь подхожу к ним с пониманием – они помогают мне тренировать навыки тайм-менеджмента и развивать терпимость по отношению к людям.

Ваша задача в обретении лучшей способности управлять временем состоит в том, чтобы в конце любого трудного дня задавать себе вопросы, перечисленные ниже.

• Сколько минут или часов я смог не отвлекаться? (Радуйтесь, если вам удалось обойти обычного менеджера с его восемью минутами покоя и концентрации!)

• Как часто я настаивал на том, что важность превыше срочности? (Радуйтесь, если гордитесь своим ответом!)

• Что в моей работе принесло пользу тем, для кого я работаю? (Радуйтесь, если ответ вам приятен!)

• Удалось ли мне договориться о том, чтобы ожидания были реалистичными (количество, качество и время), и тем самым определить важность каких-либо дел? (Радуйтесь, если да!)

• Сколькие из сегодняшних решений соответствовали моим нравственным принципам? (Радуйтесь!)

• Усердно ли я работал, достиг ли множества целей и хорошо ли при этом провел время? (Радуйтесь!)

Пусть перед вами стоит ясная цель, а мы желаем вам успешно разобраться во множестве идей и инструментов, представленных в следующей главе. Надеемся, вам удастся использовать их, чтобы реже отвлекаться, упорядочить ожидания (собственные и чужие) и найти удовлетворение и радость в работе, важность которой вы можете определить.

Будет нелегко. Мы склонны попадать в те ловушки, которые наши традиции научили нас принимать. Вот к чему мы теперь обратимся.

Возможно, за эти годы вы слышали немало хороших идей по тайм-менеджменту и даже уделили им внимание. Но после одного-двух дней применения какого-нибудь нового многообещающего подхода вы, как ни странно, возвращались к прежнему режиму работы.