Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Насколько успешно вы избегаете ловушки проволочек? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. При возникновении желания отложить задание я делю его на части, устанавливаю сроки сдачи каждой из них и потом сосредоточиваюсь на первой.

2. Я слежу за проволочками в моей команде и помогаю ее членам преодолеть это, указывая на последствия для нашей организации.

3. Я в самом начале провожу оценку новых заданий и оговариваю сроки.

4. Меня занимает возможность перечислить задачи согласно силе их влияния – от наибольшего к среднему и наименьшему. Сначала я сосредоточиваюсь на «красной зоне», затем на первых задачах средней зоны.

5. Обнаружив угрозу для завершения проекта, я сообщаю об этом тому, кто направил запрос, и договариваюсь о предоставлении разъяснений или дополнительного времени.

6. Для поддержания темпа я радуюсь достижению промежуточных целей.

7. Поскольку некоторые из моих задач повторяются спустя несколько месяцев, я веду дневник заданий. Так в следующий раз мне не придется начинать все сначала.

Итоги________

«Эй, есть минутка?»

Вероятно, всю свою жизнь вы слышите этот невинный вопрос по нескольку раз в день. Иногда вы радуетесь ему как поводу с удовольствием отвлечься от того, чем вы сейчас занимаетесь!

Но когда любовь к общению берет верх над здравым смыслом, ваше расписание разваливается.

Конечно, большинство корпораций причисляют способность ладить с людьми к востребованным чертам характера своих сотрудников. И люди прилагают усилия, чтобы быть общительными. Большинству это удается довольно легко, потому что им нравится проводить время со своими товарищами и «быть в теме».

Однако как только вы создаете образец поведения, поощряя людей, которые беспорядочно вас прерывают, вы теряете контроль над своим днем. Сотрудники, ведущие учет времени только в отношении одного аспекта – дружеского общения, бывают чрезвычайно удивлены тем, сколько часов в целом тратится на незапланированных посетителей. Они также замечают, что те, кто спрашивает, нет ли у вас минутки, приходят домой вовремя, а «отзывчивая принимающая сторона» слишком часто обменивается любезностями с вечерней бригадой технического обслуживания.

Две вещи известны совершенно точно.

1. Незапланированные посетители всегда задерживаются больше, чем на минуту. Исследование Алека показало, что обычно такие визиты длятся по десять минут.

2. Каждая минута, отданная прервавшему вас сотруднику, потребует четырех минут на восстановление изначального уровня сосредоточенности. Позволив прервать себя на две минуты, ожидайте, что на возвращение к работе уйдет восемь минут.

Чтобы свести снижение скорости к минимуму, попробуйте метод, описанный ниже. Если кто-то прерывает вас посреди выполнения задания, уделите мгновение подготовке к возвращению. Скажите прервавшему вас человеку: «Дай мне секунду, и я выслушаю тебя».

Затем делайте то, что необходимо: закончите предложение, добавьте колонку цифр, завершите телефонный разговор или поставьте метку в своих записях. После этого с улыбкой приветствуйте посетителя.

Барт Денисон, руководитель операций в крупной компании, занимающейся производством программного обеспечения, контролирует дружеское общение так:

Я предпочитаю использовать список заданий в программе Outlook и календарь, чтобы наметить время работы над определенными задачами. Это позволяет окружающим видеть, что я над чем-то тружусь и меня нельзя беспокоить. Это также помогает мне оставаться сосредоточенным на результатах.

Если меня пытаются прерывать, я стараюсь прежде закончить мысль или дописать предложение и коротко наметить следующие шаги, чтобы потом было проще подхватить дело там, где я его бросил.

Незапланированный посетитель – это помеха вашим приоритетам. Давайте рассмотрим типичный пример.

На часах 14:45. Вы готовите презентацию, которую проведете через 15 минут. Коллега-менеджер просовывает голову в дверь и спрашивает:

– Есть минутка?

Ваша поза и мимика явно дают понять «не сейчас», он не смотрит на вас, потому что ему нужно получить решение по какому-то делу до 16:00. К тому же он знает, что к этому времени вы еще не вернетесь. Вы ощущаете легкую вспышку раздражения, поскольку вам не нравится, что этот парень почти обо всем спрашивает в последнюю минуту. Но вы смягчаетесь и говорите:

– Ну, хорошо, давай, только быстро. Я не могу опоздать на это собрание.

По мере того как он делится с вами своей проблемой, выясняется несколько вещей:

• это не важное дело;

• его нельзя считать срочным;

• коллега мог попросить совета уже несколько дней назад;

• более того, он мог принять это решение самостоятельно.

Стараясь не выглядеть рассерженным, вы начинаете быстро выкладывать варианты, а сами собираете материалы, телефон и ноутбук с вашей презентацией. Вы говорите, что коллега должен принять решение сам или подождать, пока у вас появится время для беседы, поскольку вы спешите на собрание и пытаетесь полностью сосредоточиться, вас ждут в кабинете для совещаний.

1. Научитесь говорить тем, кто просит уделить «всего лишь минутку»: «Я уделю тебе пять минут при условии, что мы сможем в них уложиться. Иначе нам придется отложить это дело, если только ты не сможешь уладить его сам».

2. Если проситель выбирает первый вариант, то вы должны быть готовы прекратить обсуждение ровно через пять минут. Скажите: «Все. Время вышло. Мне нужно идти».

3. Прежде чем вы вообще начнете беседовать, вам может понадобиться ясно сказать «нет»: «Если бы я знал об этом вчера, то смог бы спланировать время на наш разговор. Сейчас просто нет времени. Извини, мне надо идти!»

4. Вы можете сказать: «Я должен закончить одно приоритетное задание. Можешь прийти позже?», после чего назначить точное время.

5. Хронически опаздывающему подчиненному или коллеге скажите: «Мы сможем поговорить, когда я вернусь в половине пятого. Договорись с подрядчиком об отсрочке. Возьми ответственность на себя, не перекладывай ее на меня».

Привычка делать уступки не принесет вам новых друзей и не повысит уважение, особенно к самому себе.

Секретарь-референт работает в большом финансовом отделе и сообщает, что пара ее коллег, занимающих невысокие должности, имеют обыкновение оживленно махать ей, находясь вне ее стеклянной кабинки, даже когда она явно говорит по телефону или советуется со своим начальником.