Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

А. Введение инноваций. Выделяйте достаточно ресурсов для долгосрочного планирования. Планирование на будущее предполагают рассмотрение:

• новых видов услуг и типов продукции, которые могут помочь людям улучшить благосостояние и будут пользоваться спросом;

• новых материалов, которые могут понадобиться, и возможных затрат на них;

• методов производства и вероятных обновлений производственного оборудования;

• новых навыков (сколько их надо?);

• обучения и переобучения персонала;

• обучения руководителей всех уровней;

• затрат на производство;

• затрат на маркетинг; планы обслуживания; затраты на обслуживание;

• эксплуатационных свойств, характеристики продукции, находящейся в руках пользователей;

• удовлетворенности пользователей.

Одно из условий инноваций – уверенность в будущем. Инновации – основа будущего, но их невозможно поддерживать, если высшее руководство не провозгласит непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор пока эта политика не воцарится в компании, менеджмент среднего звена и другие работники в компании будут сомневаться в целесообразности усердных стараний.

Б. Выделяйте ресурсы на:

• исследования;

• обучение.

В. Постоянно совершенствуйте конструкцию продуктов и формы услуг. Этот процесс должен быть беспрерывным. Потребитель – самое важное звено производственной линии.

Ошибочно полагать, что эффективное производство продукции и услуг само по себе обеспечит компании платежеспособность и высокую конкурентоспособность. Часто организация испытывает кризис или даже терпит крах, если она производит не тот продукт или предлагает не те услуги, несмотря на усердие ее сотрудников, применение статистических методов и иных средств повышения эффективности.

Вашим потребителям, поставщикам, сотрудникам нужно заявление от вас о постоянстве цели, т. е. стремлении сохранить бизнес благодаря производству продукции и услуг, которые помогут людям улучшить качество жизни и найдут спрос.

Высшему руководству следует заявить публично, что ни один человек не будет принесен в жертву качества и производительности.

2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Американский менеджмент поражен смертельными болезнями (см. главу 3). Правительственные законы и антитрестовские меры требуют пересмотра, чтобы поддержать благосостояние американского народа, а не усилить его депрессию, поскольку они создают препятствия повышению конкурентоспособности американской промышленности. Мы больше не можем терпеть работы на глазок, материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить, повреждений в процессе транспортирования и хранения, устаревших методов обучения на рабочем месте, неадекватного и неэффективного руководства, менеджеров-временщиков, водителей и машинистов, по чьей вине опаздывают или даже отменяются автобусы и поезда. Невежество и вандализм увеличивают стоимость жизни и, как может сказать любой психолог, приводят к работе спустя рукава, недовольству жизнью и работой.

Американский стиль менеджмента был вне конкуренции в период 1950−1968 гг., когда продукция, произведенная в стране, пользовалась спросом. Каждый человек в мире был счастлив, если мог купить американский продукт. Но с 1968 г. возросшую конкуренцию уже нельзя было игнорировать. То, что случилось в Японии, могло бы произойти и в Америке, но увы. Мы теряем время, полагая, что поступаем правильно. Это далеко не безусловная точка зрения.

Стоимость жизни находится в обратной зависимости от количества товаров и услуг, которые можно купить за определенное количество денег. Задержки и ошибки увеличивают их стоимость. Альтернативные планы, учитывающие ожидаемые задержки, стоят дорого. Выигрыш за счет простого плана, который срабатывает, очевиден. В качестве примера приведу выдержку из графика поездки в Японию:

17:25 Отъезд из города Таку

19:23 Прибытие в Хаката.

Пересадка

19:24 Отъезд из Хаката

(в Осака, скорость 210 км/ч)

Всего одна минута на пересадку? Да вам и не нужна целая минута. У вас еще останется целых 30 секунд. И нет нужды ни в каком альтернативном плане.

Мой друг Боб Кинг, директор организации GOAL (Growth Opportunity Alliance of Greater Lawrence, Mass. – Альянс возможностей роста в Грейте Лоренс, штат Массачусетс), будучи в Японии в ноябре 1983 г., получил такую инструкцию для проезда поездом к месту нахождения компании, которую он собирался посетить:

09:03 Сесть в поезд. Не обращать внимания

на поезда 08:58 и 09:01

09:57 Сойти с поезда

Больше никаких указаний не понадобилось.

Следующий абзац взят из частного письма для иллюстрации потерь в сфере услуг. Исправление ошибки в счете и замена дефектного блокнота должны были бы лишить компанию прибыли от продажи и покупателя, который стал бы пользоваться услугами других магазинов для заказа блокнотов.

Однажды я заказал в книжном магазине пачку блокнотов количеством 24 штуки с полуторадюймовыми пружинками, соединяющими страницы. Но вместо этого доставили только 12 блокнотов. После жалобы магазин прислал недостающие. Проверив каждый блокнот, я обнаружил, что в одном из них пружинки были постоянно в открытом положении, что меня не устраивало. Заказ 24 блокнотов предполагал скидку. Но магазин взял с меня полную стоимость, а когда я обратил внимание на их ошибку, они объяснили, что девушка, оформлявшая мой заказ, была новенькой.

Из разговора с одним пивоваром, я узнал, что он не имеет проблем с банками, поскольку поставщик банок быстро заменяет любое количество банок, если они оказываются бракованными. Ему не приходило в голову, что он платит за все дефектные банки и вдобавок несет затраты, связанные с остановкой производства и заменой банок. Не понимал он и того, что его покупатели тоже платят по этому счету.

Пройдя через строгую пропускную систему на одной из крупнейших химических компаний, кто-то обнаружил, что имя на пропуске, который ему выдал охранник, ошибочно и что на нем стоит неверная дата. А в остальном пропуск был в полном порядке.

Преобразования необходимы. Это означает принятие 14 пунктов и избавление от смертельных болезней и препятствий, описанных в главе 3.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Стандартно выполняемая, по заведенному порядку 100 %-ная проверка для улучшения качества равносильна планированию дефектов и признанию того, что воспроизводимость процесса не соответствует требованиям допуска.

Проверки, контроль для улучшения качества всегда запоздалые, неэффективные и дорогие меры. Когда грузовик с продукцией выехал за ворота поставщика, поздно заботиться о качестве. Качество создается не в результате проверки, а благодаря улучшению производственного процесса. Проверки, списание в брак, понижение сортности, переделка – все эти действия не меняют процесс.