Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Как оценивать поставщиков?Почти в каждой компании есть руководство по «оцениванию» поставщиков. Примером может служить Военный стандарт 9858А для планов приемки [13]. Команды экзаменаторов, не имеющих требуемой квалификации, объезжают предприятия-поставщики, чтобы ранжировать их.

Гораздо лучше было бы выбросить эти руководства и расформировать команды, а вместо этого дать поставщикам возможность конкурировать за право стать единственным для компании, но не на основе цены, а на первых порах исходя из их способности удовлетворять некоторым разумным критериям. Пусть поставщики представят свидетельства активного вовлечения их менеджмента в работу над 14 пунктами, особенно пунктом 5 – непрерывное совершенствование процессов, наряду с преодолением препятствий и излечением от болезней, о которых вы узнаете в главе 3. Те же самые критерии, которые применяются для сопоставления работы различных отделений внутри корпорации, можно использовать и при выборе поставщиков.

Как основу для выбора поставщика можно использовать также:

1. Объем средств, выделяемых на исследования и разработки.

2. Опыт успешных разработок.

(Предложено Норбертом Келлером из General Motors.)

«Опасайтесь того, что вам наобещали в зале совещаний» (Рональд Моуен).

Подслушано на семинаре. Нас как поставщиков нужно оценивать по способности предоставлять те услуги, которые требуются потребителю, – снабжение запчастями в течение 15 лет, проведение испытаний нашей продукции и ее доставка. Мы должны иметь возможность принимать участие в испытаниях нашей продукции в составе производимых потребителем изделий.

Разовая поставка в сравнении с непрерывной доставкой материалов. Важно, чтобы снабженцы понимали разницу между разовой покупкой и непрерывной поставкой. Примерами разовых покупок могут служить приобретение хорошего рояля, мебели и оборудования для офиса, для гостиницы, двух сотен малых двигателей для двухсот специальных холодильников. Выбор рояля или двух сотен двигателей основан на репутации производителя и на опыте работы с ним.

Потребность во взаимном доверии и взаимопомощи у покупателя и продавца. Одна компания покупает у другой не просто материал, а нечто более важное – инженерные решения и возможности. И о своих требованиях нужно уведомить поставщика задолго до начала производства. Покупателю, который просто сидит и ждет поставки материалов, придется взять то, что ему доставят.

В некоторых отраслях промышленности, допустим в отрасли связи, компоненты меняются быстро. Как, скажем, переключатели и передатчики голоса и данных. Компоненты, независимо от качества исполнения, будут успешно работать примерно шесть месяцев, а потом их заменят на новые.

Большая проблема – инженерное проектирование узлов и сборка. Изменения в проекте стоят дорого, а в некоторых случаях невозможны. И это верно для любой продукции.

Тем не менее некоторые детали могут оставаться примерно одинакового качества в течение долгого времени. Они могут поступать тысячами. И если покупатель и продавец работают бок о бок, то возможно постоянное улучшение исходного качества деталей при одновременном снижении их цены.

И снова качество встраивается в детали прежде, чем они покинут ворота продавца.

Традиционно: Инженеры конструируют детали или узлы. Сотрудники отдела закупок заключают контракты на детали.

Некоторые контракты поступают в подразделения компании, другие передаются внешним продавцам. Трудности производства и дефекты сборки ведут к многочисленным инженерным переделкам, что в свою очередь обусловливает рост затрат. Это и есть традиционный способ жизни.

Сегодня: Пример 1. В команды входят специалисты из выбранной компании-поставщика (детали или компонента) плюс ваш собственный инженер-проектировщик, инженер-технолог, инженер-производственник, специалист по продажам или любой другой сотрудник, знающий свое дело.

На организацию поставок выделено достаточно времени для безукоризненного выполнения задания.

Результат: достижение с каждым разом лучшего качества при все меньших и меньших затратах.

Пример 2 . Команда разработки бумаги для факсов.

В команду входят: представители предприятия, избранного поставщиком бумаги; химик предприятия; закупщик сырья (целлюлозы, мела, окиси алюминия, окиси титана, прочего); менеджер производства, с одной стороны; представители предприятия-изготовителя, главный разработчик-конструктор; химик; менеджер производства; менеджер по маркетингу, с другой стороны.

Следующие абзацы свидетельствуют о том, что в Японии наличие постоянного надежного источника поставок, гибкого в отношении к потребностям заказчика, более важно, чем цена.

Окончательный вывод, сделанный американскими компаниями, таков: большие ценовые надбавки, порождаемые многоуровневой японской системой распределения, часто сводят на нет любые ценовые преимущества импортируемых товаров в момент их нахождения в портовых складах.

Японцы считают, что эту проблему нужно трактовать с учетом долгосрочных отношений поставщик-потребитель, принятых в Японии. Покупатели ожидают, что поставщики будут надежными источниками товаров, понимающими их нужды и быстро реагирующими на них, да еще обеспечивающими надежное послепродажное обслуживание. Взаимоотношения в основном определяются указанными факторами, и на них практически не влияет такой экономический довод, как возможность приобретения товара по самой низкой цене в требуемом диапазоне качества. Следовательно, хотя такие отношения между поставщиком и потребителем не исключают конкуренции со стороны иностранных фирм, работать последним в такой системе может быть очень трудно. (Japan Economic Institute, Japan's Import Barriers: Analysis of Divergent Bilateral Views, Washington, 1982.)

Японский менеджмент в 1950 г. понял из блок-схемы на рис. 1, что самое верное решение по улучшению поступающих материалов – это превратить каждого поставщика в партнера и работать вместе с ним на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия.

Диалог между потребителем и поставщиком. (Роберт Браун, Nashua Corporation, 1985.)

Это то, что я могу сделать для вас.

Вот то, что вы могли бы сделать для меня.

Американским компаниям трудно понять, что цена не имеет большого значения на начальном этапе переговоров с японскими фирмами. Японский путь к успеху – непрерывное улучшение качества только на основе долговременных отношений лояльности и доверия, что чуждо американскому способу ведения бизнеса.

У поставщика есть обязательства перед самим собой и перед своим потребителем, и он должен стремиться к тому, чтобы стать вне конкуренции. Единственному поставщику нужно все внимание потребителя, а не его часть (Мэри Энн Гулд, Президент Janbridge, Inc., Филадельфия).