Дэвид Перл - Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Еще один изящный способ справиться описан в замечательной книге Питера Миллера «Умный рой» ( Smart Swarm ), посвященной особенностям коллективного разума. Он ссылается на рассказ о Вермонте, где горожане обсуждали бюджет на встречах в здании муниципалитета. Чтобы сдерживать тех участников, которые любят звук собственного голоса, ведущие встречи следовали правилу, придуманному генералом Генри Мартином Робертом. Этот воин, ставший «архитектором» собраний, составил список того, что можно и чего нельзя делать на встречах. «Правила порядка Роберта» до сих пор соблюдаются в Вермонте. Среди них есть одно очень простое, которое тем не менее позволяет сдерживать многоречивых людей: «никто не говорит дважды, пока все не высказались по одному разу».

Сами видите, как бы это отлично сработало на ваших встречах, особенно если хотя бы один из ваших коллег воздержится от высказываний до самого конца, тем самым заткнув рот всем потенциальным «захватчикам».

Еще одна вещь, которой нужно опасаться, – множество различных тем, которые кружат бесконечно, как самолеты, пытающиеся приземлиться в перегруженном аэропорту. Они летают кругами, не улетая и не приземляясь. Вы должны быть отличным авиадиспетчером: либо дайте теме «приземлиться» («Мне кажется, мы с этим уже разобрались, давай дальше»), либо отправьте в другой аэропорт («У нас нет времени на обсуждение этого вопроса, давайте обсудим его в другой раз»).

Дебаты – двоюродные братья дискуссии. Они могут играть роль промежуточного этапа между дискуссией и решением.

Дебаты – хорошо структурированная дискуссия, которая создана для того, чтобы понять, принимают ли участники ту или иную идею или отвергают ее. Добиваются этого, сталкивая эту идею с противоположной. Во время дебатов противоборствующие команды могут забыть о забавах и сцепиться всерьез.

На самом деле это замечательное упражнение, оно помогает командам почувствовать, что они принимают всесторонне проверенное решение.

Дебаты – отличный способ вывести дискуссию из тупика. Кроме того, оказалось, что благодаря дебатам люди могут забыть про те идеи, за которые они держатся. Можно, например, поменять местами команду, которая выступала за какую-то идею, и ту, что была против, и они все равно будут яростно спорить. Эта техника, которая, между прочим, практикуется во многих школах буддизма, развивает находчивость и напоминает нам, что мнения принадлежат нам, а не мы – мнениям.

Очень важно понимать, когда закончилось время для разговоров. Однажды премьер-министр Великобритании Клемент Эттли сформулировал: «Демократия – это управление, при котором все обсуждается, но это работает только, если вы можете заставить людей замолчать».

Дискуссия должна привести к решению. Вот сейчас мы об этом и поговорим.

Неслучайно во многих языках глагол со значением «решать» произошел от латинского decidere – «порешить». Решение кладет конец дискуссии. Судья или аукционер стучит молотком: закон сказал свое слово, принята последняя ставка. По крайней мере так должно быть.

Очень часто такие встречи в бизнесе не заканчиваются четким принятием решения. А даже если и заканчиваются, потом решение вновь обсуждается, отвергается и/или еще раз обсуждается на следующей встрече.

«У нас встречи заканчиваются ничем» – основная жалоба моих клиентов. Я предполагаю, это происходит потому, что они проводят свои встречи не как встречи для принятия решения.

Задача такой встречи, задача любого процесса принятия решения – заставить людей перейти от мыслей и разговоров к действиям.

Решение – сила, толкающая нас вперед. В ином случае нам грозит паралич. Я видел клиентов, которые месяцами бились в поисках стопроцентно верных решений, а потом ситуация менялась и тем самым отменяла идеально созданное решение, которое они надеялись принять.

В наши быстро бегущие дни достаточно, чтобы решение было на 80 % верно, особенно если вы дошли до точки, когда необходимо его принять. Как говорил Теодор Рузвельт: « В любой момент принятия решения, если вы сделаете правильный выбор, вы сделаете лучший выбор, на втором месте – неправильный выбор, а хуже всего – не делать ничего ».

Кого стоит приглашать на такие встречи? Ну, в первую очередь тех, кто будет принимать решения. Как часто случается, что ключевая фигура, работник, который мог бы принять верное решение, отсутствует на встрече? Как только вы это замечаете, я бы вам посоветовал закончить встречу и заняться своими делами.

Кроме того, если вы правильно организовали встречу для принятия решений (смотри ниже, как это сделать), тогда количество человек, нужных вам на этой встрече, может быть очень небольшим. Большим может оказаться количество желающих на нее попасть. Во многом это происходит потому, что «охотники» хотят участвовать в «убийстве мамонта».

А вот вам современный эквивалент. Для большинства ваших коллег присутствовать на такой встрече – вопрос статуса, ведь это круто – присутствовать во время принятия решения. Даже чтобы просто кивнуть и мудро вымолвить: «Я согласен с Ником».

Если же вы проводите встречу в узком кругу, только для принимающих решение, проследите, чтобы остальные были проинформированы о тех решениях, которые их касаются.

Если у вас проблема с такого рода встречами и вы хотите исправить ситуацию, присмотритесь, что происходит до встречи и после нее. Очень редко проблема заключается в самой встрече. Чаще всего проблема заложена в процессах, которые ей предшествуют и следуют за ней.

Чтобы принять по-настоящему хорошее, важное решение, нужна хорошая подготовка. На каждый час встречи Рон, первоклассный менеджер-консультант, тратит по три часа на двухсторонние и специализированные встречи, чтобы подготовиться к этому решению.

Он убеждается, что у всех есть необходимая информация, что все задали свои вопросы, что все в курсе дел и знают даже «подводную часть», и только тогда приступает к приятию решений.

Подготовительная работа перед встречей для принятия решений включает в себя:

• обращение к экспертам вне вашей компании;

• сбор мнений и информации от коллег;

• опрос клиентов;

• подсчет финансов и других ресурсов, необходимых для осуществления намечаемого вами решения;

• выбор наилучшего момента для принятия решения. Как-то юрисконсульт спросил у меня: действительно ли решение созрело? Если нет, тогда зарубите себе на носу то, что сказал лаконичный автор и солдат XVII века лорд Фолкленд [39] Люшиус Кэри, 2-й виконт Фолкленд (1610–1643) – английский политический деятель. – Прим. ред . : « Если не стоит принимать решение, то не стоит его принимать ». Ему можно доверять, ведь он написал «Трактат о непогрешимости» (A Treatise on Infallibility) [40] Автор, видимо, имеет в виду книгу Discourse of Infallibility, опубликованную в 1646 г. – Прим. ред . .