Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

В этой ситуации было бы намного лучше просто ответить: «Я не уверен, что могу высказаться по этому поводу, так как плохо знаком с предметом». Даже если бы я сказал «Прошу простить, я отвлекся на минуту», Джон вполне бы меня понял, так как ему тоже, как и всякому консультанту McKinsey, иногда приходилось не спать до утра. Однако вместо этого я предпочел изобразить, что я в курсе, и попал в нелепую ситуацию.

Через несколько недель мы устроили праздничную вечеринку, посвященную окончании работы над проектом. Мы отправились в ресторан с мексиканской кухней, где ели начос и пили пиво. Затем менеджер проекта раздал каждому из членов команды по сувениру довольно откровенного или юмористического характера. Мне досталась настольная картинка в рамке, на которой фирменным шрифтом McKinsey было напечатано: «Научись говорить “Я не знаю”».

Это мудрый совет, и картинка до сих пор стоит на моем столе.

Идеи у людей есть всегда, просто иногда надо приложить немного усилий, чтобы их обнаружить. Задайте несколько точных вопросов, и вы удивитесь, сколько нового услышите. Идеи, подкрепленные удачными догадками, быстро приблизят вас к искомому решению.

Если вы в ответ на какой-нибудь свой вопрос слышите фразу «У меня нет ни малейшей идеи!», не успокаивайтесь на этом. На самом деле «Нет идей» – это зашифрованное сообщение, означающее: «В настоящий момент я слишком занят, чтобы думать об этом», или «Боюсь, что эта вещь выше моего разумения», или «Я слишком ленив, чтобы придумать что-нибудь полезное» (последний вариант – самый плохой).

Воспринимайте фразу «Нет идей» как вызов. Подобно скульптору, который, делая фигурку слона, берет кусок мрамора и отсекает от него все, что не похоже на слона, вы должны разбить «Нет идей» с помощью грамотно поставленных вопросов.

Джейсон Клейн, собираясь создать в своей компании новое подразделение, знал, что его главный конкурент тратит на развитие бизнеса в десять раз больше. Как убедить совет директоров, что они должны выделить дополнительное финансирование? Клейн поставил перед командой консультантов задачу: составить справку о расходах и доходах конкурента и выяснить, на что именно расходуются его средства. Он вспоминает об этом так:

Когда я поставил перед командой такую задачу, консультанты сказали, что не имеют ни малейшего понятия о том, как подступиться к решению. Тогда я спросил, знают ли они, сколько конкурент тратит на рекламу? Нет, но об этом можно предположить. Знают ли они, каковы у конкурента производственные издержки? Тоже нет, однако можно подсчитать себестоимость единицы продукции и умножить ее на известные цифры объема производства. И процесс пошел.

В итоге мы составили довольно подробный отчет о прибылях и убытках конкурента, опирающийся лишь на здравые предположения. Возможно, в чем-то мы ошиблись в несколько раз, но разве это играло роль? В данном случае важным было одно: наша сводка позволяла принять решение о развитии бизнеса.

Коль скоро вы не желаете мириться с отсутствием идей у других, у вас должно выработаться точно такое же отношение и к самому себе. Это вывернутое наизнанку умение говорить «Я не знаю», о котором мы говорили выше. Стоит лишь немного поразмыслить, чтобы понять, что вы знаете достаточно много сами или догадываетесь, где искать ответ (разумеется, если только вы не заснули посреди важной встречи).

В первой части мы рассмотрели, как в McKinsey осмысляют проблемы в бизнесе и решают их с помощью анализа фактов, опирающегося на исходную гипотезу. Во второй части мы познакомимся с тем, как этот метод поиска решений консультанты McKinsey применяют на практике.

Мы рассмотрим работу над проектом в хронологическом порядке – сначала поговорим о продаже услуги (в случае McKinsey правильнее говорить о «получении заявки»), затем перейдем к формированию команды, проведению исследований и организации мозговых штурмов.

Во второй части книги у читателя появляется возможность взглянуть на проблему глазами консультанта McKinsey. Надеюсь, однако, что ее прочтение, в отличие от реального проекта, не потребует ночных бдений в течение полугода.

Сотрудники McKinsey любят говорить, что их компания, в отличие от большинства других, не занимается продажами в буквальном смысле. Несмотря на это, ее бизнес постоянно растет: Фирма может преподать массу ценных уроков о том, как предлагать свои услуги клиентам. Но предложить клиенту решить его проблему – это только полдела. Надо еще выбрать такие методы работы, которые помогут решить ее максимально эффективно. Консультанты McKinsey освоили и это искусство. В данной главе мы расскажем о секретах процесса продаж Фирмы, а также научим, как оценивать масштабы проекта и предполагаемый объем работы.

Проблемы в бизнесе напоминают мышей: вы их не замечаете до тех пор, пока они не начинают подгрызать сыр. Люди, у которых нет мышей, не интересуются мышеловками. Зато когда мыши появятся, людям будет очень полезно знать, что у вас есть самая совершенная мышеловка. Это сравнение похоже на поучение то ли буддийского монаха, то ли бизнес-консультанта из Калифорнии. Есть такие товары, продажа которых идет гораздо лучше, если вы не ломитесь во все двери с рекламными образцами. Секрет их продажи состоит в том, чтобы появиться на сцене в нужный момент и дать нужным людям знать о том, что вы рядом.

Однажды вечером, часов в десять, я зашел в кабинет моего коллеги Доминика, чтобы передать кое-какие материалы, которые он хотел просмотреть завтра утром. К моему удивлению, Доминик все еще сидел за столом. Когда я спросил его, почему он до сих пор на работе, он ответил, что как раз завтра он организует «конкурс красоты» для потенциального клиента.

«Удачи, – сказал я, уходя от него. – Надеюсь, у тебя получится продать ему проект».

«Ну нет, – воскликнул он, – не забывай, что McKinsey не занимается продажами!»

Это утверждение может показаться странным. Если McKinsey не занимается продажами, то как у этой компании получилось вырасти до таких размеров? Тем не менее это сущая правда. Отсутствие продаж – одна из любопытных особенностей корпоративной культуры McKinsey. В ней отразился тот факт, что основатели компании работали в бухгалтерских и юридических фирмах еще до Второй мировой войны. В те далекие дни профессионалы считали ниже своего достоинства рекламировать свои услуги или бегать за клиентами.

Времена уже давно другие, но традиция «избегать» продажи осталась, потому что она как нельзя лучше подходит для консалтингового бизнеса.