Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

В первую неделю своей работы в McKinsey я, вместе с другими новичками, попал на краткий вводный курс. Менеджер, ведший семинар по защите коммерческой информации, сообщил, что его дипломат закрыт на замок, даже когда он находится в квартире у своей девушки. Помню, как сильно я этому удивился. Ведь если ты не доверяешь своей девушке, то кому вообще тогда можно верить (вот каким наивным я был в ту пору)? Лишь проработав в Фирме некоторое время, я понял, насколько серьезно консультанты относятся к вопросам конфиденциальности.

Конфиденциальность – важный элемент корпоративной культуры McKinsey. Этот вопрос всегда маячил на заднем фоне, чем бы мы ни занимались. Находясь в самолете, мы никогда не доставали из дипломата относящиеся к клиенту материалы, чтобы почитать их: невозможно знать, кто сидит на соседнем кресле – конкурент, журналист или даже представитель самого клиента. Мы не делали этого, даже если нужно было срочно поработать над этими материалами.

Вне офиса мы никогда не упоминали названий компаний-клиентов, а иногда избегали их упоминать и в стенах Фирмы. Поскольку бывает так, что консультанты работают на нескольких клиентов из одной и той же отрасли, часто приходится скрывать информацию от своих же коллег.

Обсуждая клиентов, мы часто прибегали к кодовым обозначениям (хотя и не всегда успешно). Один менеджер из Германии рассказывал, что как-то раз пришел домой и нашел записку от своей подруги (работавшей в фирме-конкуренте), в которой говорилось, что ужин с руководством компании «Код А» состоится в одном из ресторанов Мюнхена. На самом деле компания-клиент называлась «Кода», и звонивший решил зашифровать это название, разбив его на части. В итоге менеджер пережил несколько тревожных минут.

Возможно, при решении проблем в вашем собственном бизнесе вам не потребуется соблюдение таких предосторожностей – хотя кто знает? Спросите себя, что случится, если ваш конкурент будет сидеть рядом с вами в самолете и видеть все, над чем вы работаете? А если это будет ваш коллега, не участвующий в проекте, или ваш начальник?

При работе над материалами, содержащими коммерческие секреты, соблюдайте меры предосторожности. Не оставляйте их без присмотра и запирайте на ночь ящики стола. Не обсуждайте детали текущей работы с людьми, не участвующими в проекте. Не доставайте в общественных местах никаких материалов, представляющих интерес для конкурентов или журналистов. Следите за тем, о чем говорите по телефону, с особой осмотрительностью посылайте факсы, электронную почту и голосовые сообщения. Помните, что все это легко может оказаться в чужих руках.

Само собой разумеется, что без клиентов не было бы и Фирмы. Именно клиенты платят Фирме те огромные деньги, которые требуются для ее бесперебойной работы. Поэтому неудивительно, что консультанты McKinsey прежде всего думают об интересах клиентов, а только потом обо всем остальном. По замечанию Хэмиша Макдермота, на самом деле в Фирме есть только одна подлинная иерархия (в порядке убывающей важности): клиент, Фирма, ты.

В этой главе мы расскажем о двух аспектах работы консультантов McKinsey с клиентами. Прежде всего мы расскажем, как эффективно взаимодействовать с командой представителей клиента – теми сотрудниками компании-заказчика, которые помогают консультантам McKinsey искать решение проблемы. Кроме того, мы обсудим, как сделать так, чтобы эти представители клиента приносили больше вреда, чем пользы. Затем мы перейдем к вопросу об управлении взаимоотношениями с клиентом – в данном случае это взаимоотношения с руководством компании, которая пригласила Фирму на помощь. Читатель узнает, как заручиться поддержкой клиента и сделать так, чтобы найденное решение было внедрено на практике, а не пылилось на полках.

Некоторым читателям может показаться, что разговор о работе с представителями клиента никак их не касается. И правда, если вы не консультант, то вам, казалось бы, совершенно незачем беспокоиться об этом. Однако ситуация на самом деле не столь однозначная. Если вы заняты поиском решения проблемы крупной организации, то вам, возможно, придется контактировать с представителями нескольких подразделений или выстраивать совместную работу с группой сотрудников из совершенно иной организации. В таком случае описание работы с представителями клиента будет для вас полезным не меньше, чем описание управления взаимоотношениями с клиентом.

При работе с представителями клиента у вас есть только один выбор: или взаимодействовать, или не работать вообще. Добейтесь того, чтобы представители клиента ясно понимали, почему оказание вам помощи выгодно прежде всего им самим.

Первое, что вы должны сделать в отношении приданной вам команды сотрудников клиента, – заручитесь ее поддержкой. Консультанты McKinsey поняли, что секрет этого состоит в превращении целей клиента в ваши собственные. Представители клиента должны помнить, что если они потерпят неудачу, то и McKinsey потерпит неудачу, и наоборот – если McKinsey потерпит неудачу, то потерпят неудачу и они.

Кроме того, эти люди должны осознать, что сотрудничество с McKinsey – ценнейший профессиональный опыт. Им предстоит узнать множество вещей, которые впоследствии наверняка помогут им продвигаться по карьерной лестнице. У них появится уникальный шанс своими руками организовать нововведения в своей собственной компании.

Когда я работал над проектом по реорганизации бизнеса одной брокерской конторы с Уолл-стрит, моя команда сотрудничала с командой представителей IT-отдела клиента. Один из участников этой команды (назовем его Морти) был программистом и сильно выделялся внешне. Пяти с половиной футов ростом, он носил ботинки, на носу имел очки с толстыми стеклами и был одет в плохо скроенный пиджак; про него было известно, что он живет вместе с родителями в Бруклине. Морти был крайне недоволен тем, что его включили в команду, так как был, по его словам, завален гораздо более «реальной» работой.

Я провел с Морти несколько бесед и поставил перед ним задачу: встретиться с руководством своей компании (банкирами, брокерами, трейдерами и другими людьми с «передовой» бизнеса), задать им ряд вопросов и выяснить, как все эти люди понимают смысл работы его IT-отдела. В ходе расспросов Морти узнал, как применять свои профессиональные навыки для решения проблем, о существовании которых он не подозревал в своих повседневных занятиях. Кроме того, он стал заметно увереннее и свободнее выражать свое мнение на совещаниях при работе над проектом. Сотрудничество с McKinsey словно бы открыло Морти глаза, и в конце концов он полюбил нашу компанию (особенно после того, как я освободил его от конспектирования интервью, взяв эту работу на себя).