Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Мне гораздо больше нравится работать среди умных людей, чем иметь огромный бюджет. С умными людьми достичь цели получится намного быстрее.

Наверное, вы уже не раз спрашивали себя, а какой главный урок извлек для себя автор этой книги? Что же, у меня было достаточно времени, чтобы подумать над ответом, и мой ответ будет таким:

Все, что препятствует эффективной коммуникации, должно быть устранено. Нечеткость мысли, непонятный жаргон, непроницаемая иерархия и подхалимы – все это препятствует наращиванию ценности для клиентов. Зато четкое мышление, ясная терминология, меритократия, наличие собственного мнения и объективность позволяют компании и ее сотрудникам задействовать весь свой потенциал. У консультантов McKinsey для этого есть особый термин – «профессионализм».

Ниже приведено несколько воспоминаний бывших сотрудников Фирмы.

Беседуя с бывшими консультантами, я спрашивал их не только о самом главном уроке, но и о самом ярком воспоминании о Фирме. Хотя приведенная здесь подборка показывает, что воспоминаний у бывших сотрудников очень много, самые яркие из них неизменно касаются людей, благодаря которым Фирма является тем, чем она есть:

У меня остались воспоминания о строжайших стандартах представления информации и ее анализа, о необходимости проверять и перепроверять каждую рекомендацию, о высоких требованиях к взаимоотношениям как с клиентами, так и с коллегами.

Лучше всего я запомнил необыкновенно высокий стандарт эффективности работы и неустанное стремление к совершенству у всех сотрудников McKinsey. Вне Фирмы эти качества встречаются нечасто. Консультанты Фирмы говорят о своей работе так: «Если есть проблема, дайте нам ресурсы, и мы ее решим. Мы просто пойдем и сделаем это». Ни один консультант McKinsey не произнесет фразу «Эта проблема решению не поддается», которую можно услышать в большинстве других компаний.

Самая запомнившаяся (и самая приятная для меня) вещь – коллективный процесс решения проблем. Мне доставляло удовольствие мыслить в компании очень умных людей.

Структура, структура, структура. ВИСИ, ВИСИ, ВИСИ. Проверка гипотез, проверка гипотез, проверка гипотез.

У меня остались исключительно теплые воспоминания о сотрудниках Фирмы. Такого сочетания первоклассных, очень умных и целеустремленных людей не найти нигде больше.

Запомнилась значительность всех тех людей, кто работал в McKinsey, причем не только на должностях консультантов.

Запомнились люди. В большинстве своем они исключительно умны и жизнерадостны.

Запомнились необычайно высокий интеллект сотрудников, будь то консультанты-новички или старшие директора, а также общение сотрудников друг с другом вне всякой иерархии.

Запомнилась атмосфера сотрудничества. Больше всего я скучаю по буфету в McKinsey – не столько из-за вкусной еды, сколько из-за интересных разговоров, которые там велись.

Впечатлило качество подготовки сотрудников. Средний сотрудник обычной компании интеллектуально развит намного слабее, чем наименее продвинутый консультант McKinsey.

Запомнились люди – все те, с которыми знакомишься как в Фирме, так и у клиентов. У консультантов McKinsey обострено чувство заботы о клиенте.

Одно из преимуществ автора состоит в том, что он (по крайней мере в собственной книге) имеет право на заключительное слово. По возможности я пытался иллюстрировать свои мысли примерами как из личного опыта, так и из опыта других консультантов. В моем заключительном примере пойдет речь о временах гораздо более отдаленных.

Однажды в древнем Израиле к великому рабби Шаммаю подошел язычник и спросил: «Можешь ли ты обучить меня своему закону, пока я стою на одной ноге?» Хоть Шаммай и был великим ученым, нрав он имел необузданный, поэтому назвал язычника бесстыдником и прогнал его прочь. Язычник пошел с этим же вопросом к конкуренту Шаммая, рабби Гиллелю. Тот без колебаний приказал язычнику встать на одну ногу, и пока он так стоял и балансировал, Гиллель сказал ему: «Делай другим только то, что хотел бы, чтобы другие делали тебе. Все остальное вытекает из этого. Иди и учись».

Какое отношение эта история имеет к McKinsey, вашей карьере или вашему бизнесу в XXI веке? Я ни в коем случае не претендую на лавры Гиллеля, а метод McKinsey – не священное писание. Однако у этого метода есть суть. Вот она: основанное на фактах, структурированное мышление в сочетании с профессиональной честностью поможет вам достичь любых целей, которые вы перед собой поставите. Все остальное вытекает из этого. Идите и учитесь.

Итан Расиел поступил консультантом в нью-йоркский офис McKinsey в 1989 году и проработал там до 1992 года. В числе его клиентов были крупные компании в отраслях финансовой, телекоммуникационной, вычислительной техники и потребительских товаров. Обладает опытом работы инвестиционным банкиром и управляющим взаимным инвестиционным фондом. Имеет диплом бакалавра Принстонского университета и MBA Уортоновского университета. Живет с семьей в г. Чапел-Хилл в штате Северная Каролина (США).

Менеджер проекта (EM, Engagement Manager) – лицо, в обязанности которого входит повседневное руководство группой консультантов McKinsey.

Для сотрудников McKinsey число три – волшебное. Все, что имеет место в Фирме, состоит из трех элементов. Например, этот список состоит из трех пунктов. Какой бы сложный вопрос вы ни задали сотруднику McKinsey, в ответ вы, скорее всего, услышите: «Есть три причины этого явления…» Наконец, маккинсиевская иерархия ценностей (о ней вы услышите дальше) тоже троична: «клиент, Фирма, вы».

Старший менеджер проекта (SEM, Senior Engagement Manager) – должность, зачастую эквивалентная младшему партнеру. SEM руководит несколькими проектами и курирует контакты с клиентами Фирмы. Ответственность на SEM лежит такая же, как и на младших партнерах, хотя у первых зарплата меньше.

Консультант (associate) – нижняя ступенька служебной лестницы McKinsey. Обычно человек, принимаемый на должность консультанта, имеет диплом MBA. Формально каждый сотрудник компании, который еще не стал партнером (в том числе и старшие менеджеры проекта), считается консультантом Фирмы.