Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Помимо «собирания мозгов» мы долго отстаивали необходимость «соединения мозгов», при котором активизируется обмен информацией между людьми, так что обмен знаниями становится элементом корпоративной культуры компании. Использование виртуальных общин – базирующейся на информационных и коммуникационных технологиях сети специалистов, объединенных одной профессией или дисциплиной, – поможет убедить людей поделиться своими знаниями и представлениями. Действуя в этом направлении, можно прочнее закрепить за вашей компанией ее знания. [124]

Кроме того, по нашему мнению, управление знаниями сегодня должно идти рука об руку с управлением талантами. Стержень большинства ключевых сфер компетенции – это люди. Неформализованные знания, навыки, нормы и моральные ценности – носителями всего этого являются люди. Закрепить за вашей компанией подобные знания вы можете, только закрепив за ней людей, которые у вас работают.

В книге «The Knowledge Dividend» («Дивиденды на знания») мы обращаем особое внимание на категорию людей, которых называем «смышленые профессионалы». Такие смышленые профессионалы нередко являются стержнем наших ключевых сфер компетенции. Это дизайнеры, что работают у Тома Хоффмана, или же разработчики игр.

Смышленые профессионалы – люди увлеченные. Они трудолюбивы, образованны, это идеальные работники для вашей компании. Но они прекрасно знают себе цену. Они не стремятся найти себе работу, на которой могли бы трудиться до конца своих дней, однако не сомневаются, что пожизненная занятость им обеспечена. И это дает им очень сильные позиции во время собеседования с работодателем. Они требуют для себя – и, на их взгляд, вполне обоснованно – высокой заработной платы, хороших условий труда, поощрений и премий. Они знают, какое значение на самом деле имеют для компании, и ожидают, что компания это соответствующим образом признает. Смышленые профессионалы понимают, какое воздействие может оказать на компанию их уход, потому что в этом случае они заберут с собой все свои знания плюс собственную информационную сеть, которую им удалось создать. Слишком часто управляющие сталкиваются с клиентами, которые благодаря этой сети предпочитают иметь дело с покинувшими компанию смышлеными профессионалами; и при самом неблагоприятном развитии событий клиенты следуют их примеру.

Но даже эта угроза незначительна по сравнению с тем, что может случиться, если из компании уйдет сразу целая группа смышленых профессионалов. Если они учредят свою собственную конкурирующую фирму, которая будет предлагать все то, чего ваши клиенты ожидают от вас, то ваши самые кошмарные сны станут явью. Количество преуспевающих мелких, в том числе консалтинговых, фирм, созданных именно таким образом, только подтверждает обоснованность этих опасений.

Любая компания – и особенно компания знаниеемкая – должна приложить все силы к тому, чтобы научиться привлекать и удерживать смышленых профессионалов. Для этого нужно существенно увеличить премии, зарплаты и другие выплаты, пересмотреть оценку их деятельности, а также повысить мотивацию.

Наша позиция в отношении мотивации больше не является упрощенческой. Старый метод кнута и пряника давно показал свою несостоятельность – и неуместность – в экономике знаний. Очень сомнительной нам кажется теперь и старая идея о том, что «довольный работник – это хороший работник». Нынешним смышленым профессионалам не нужно быть довольными, чтобы работать; сама работа приносит им величайшее удовлетворение.

Наши старые идеи насчет мотивации, похоже, быши рассчитаны на «частичных» людей [125]– на тех, кто выполняет строго определенную работу: либо рутинные операции в самом низу, либо специальные функции наверху. Но они не могут дать нам адекватного представления о том, как побудить людей работать более тщательно и в более тесном контакте с окружающими.

И все же до сих пор встречаются некоторые главные исполнительные директоры, которые все еще руководствуются традиционными учениями таких людей, как Маслоу и Херцберг, игнорирующими тот факт, что какие-то вещи, которые могли иметь успех в индустриальной экономике, не годятся больше для экономики знаний. Нынешнее новое поколение смышленых профессионалов можно стимулировать возможностью самовыражения и карьерного роста в сочетании с ощутимым участием в прибылях. [126]Сегодня задача состоит в том, чтобы побудить людей делать больше, чем просто выполнять свою работу.

Следовательно, было бы ошибочным полагать, что значение мотивации недооценивается. Однако «до сих пор не разработано никаких всеобъемлющих теоретических рамок. На практике для оптимизации мотивации с переменным успехом используется множество различных подходов». [127]Нам, конечно, нужна новая теория мотивации служащих, работающих в компаниях с солидными нематериальными активами. Она должна учитывать тот факт, что зарплата и даже ее повышение за достигнутые успехи не являются больше единственными стимулами для нынешнего смышленого профессионала. Скорее, она должна исходить из того, что для них таким стимулом служит возможность выполнять содержательную работу, за которую они получают признание со стороны руководства, а также заметную долю в прибылях.

Вознаграждение смышленых профессионалов – вопрос комплексный. Его нужно рассматривать в сочетании со всеми аспектами, которые мы здесь обсуждали. Но мы должны помнить, что многие из этих аспектов мы, управляющие, держим в своих руках. Мы – это те, кто может проявить заботу. Мы можем ставить цели, достижение которых потребует усилий. Мы даем возможность содержательной работы, которая является таким отличным стимулом для смышленых профессионалов.

В конечном счете управление знаниями сводится к управлению людьми – но такому управлению, в котором есть место всему: вниманию к индивидууму, интересу к его (или ее) деятельности, заботе и участию. В качестве управляющего вы можете стимулировать ваших сотрудников, проявляя к ним внимание и заботу, а также позволяя им почувствовать, что их вклад признают и ценят. Если надежды смышленых профессионалов сбываются, их навыки и знания могут быть прочно закреплены за вашей компанией.

В конечном счете управление знаниями сводится к управлению людьми

Том свободнее усаживается в своем кресле, чувствуя некоторое облегчение от того, что в итоге все же решил судьбу сферы компетенции «печатание и высекание». В глубине души он знает, что решение продать ее – единственно правильное. Но он знает также, что решить продать и продать – совсем не одно и то же. В конце концов он продает сферу компетенции, и, если он хочет получить за нее хорошие деньги, ему нужно систематизировать знания и навыки, которые с ней связаны. Покупатель захочет точно знать, что получает, и Тому придется проследить за тем, чтобы покупателю предоставили эту информацию.