Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

В определенном смысле можно заявить, что подкупающая история гарантирует вам помилование, если вы попадете в полосу неудач. «Привлекательный образ компании способен вдохновлять, невзирая на положение дел», – говорит Веннмахерс. Действительно, истории способны изменить способ мышления, действия и мироощущения. Люди, особенно руководители, могут использовать силу хорошей истории, чтобы влиять на своих сотрудников и мотивировать команды на новые достижения.

Не сомневайтесь, истории могут быть мощным инструментом в руках лидера. Выдающимся руководителям об этом прекрасно известно, и многие знаменитые СЕО в наше время пользуются ими, чтобы иллюстрировать свои идеи и увлечь ими слушателей. Умение убеждать составляет суть предпринимательской деятельности. Но тогда почему большинство топ-менеджеров высокого ранга находятся в состоянии постоянной борьбы за то, чтобы донести свои мысли до сотрудников, не говоря уже о том, чтобы вдохновить их? Дело в том, что слишком часто их идеи теряются в дебрях корпоративных коммуникаций: стерильных по смыслу сообщениях из отдела внутренних коммуникаций или предупреждениях корпоративных юристов о том, чего нельзя говорить. В таких случаях даже самые продуманные усилия лидеров обычно воспринимаются с большой долей цинизма или апатии.

Поэтому мотивировать сотрудников лидеры должны, обращаясь к их эмоциям. А ключ к человеческим сердцам – истории. «К сожалению, руководители часто перепоручают сочинение и рассказывание историй отделам маркетинга или связей с общественностью, – замечает Маргит Веннмахерс. – Но это как раз то, что основатель и лидер компании обязан делать сам. Вы не можете отдать на аутсорсинг сюжет истории своей компании. …В принципе, история – это и есть компания, а компания – это и есть история, их невозможно отделить друг от друга». Чтобы подытожить все сказанное, Маргит заявляет, что основательная история представляет собой «квинтэссенцию того, чем занимается компания».

Таким образом, в XXI веке умение составлять истории может стать ключевой компетенцией лидера. Знание того, чт о именно следует рассказать, наряду с умением правильно преподнести содержание способно вызвать у сотрудников самую широкую гамму реакций – от осознания до активного действия. Это эффективный инструмент для популяризации среди персонала стратегии компании с целью добиться понимания ее сути, убежденности в осуществимости и мотивации к выполнению. Истории придают месту работы некую надежность, формируют точку опоры, чтобы пережить тяжелые времена.

Наконец, СЕО несут ответственность за навигацию сквозь штормы рецессий и ожесточенной конкуренции. При таких обстоятельствах истории служат надежным компасом, указывающим путь, когда стрелки на остальных приборах, показывающих состояние компании, беспорядочно мечутся из стороны в сторону. И раз уж мы вспомнили о турбулентности, давайте вернемся к истории Cirrus Aircraft и ее придирчивых клиентов.

В прекрасный апрельский вечер 1985 года 27-летний парень из Висконсина по имени Алан Клапмейер выполнял тренировочный полет с отработкой навыков слепого пилотирования неподалеку от аэропорта Сок-Прери. Хитрость полета по приборам в том, что требуются одновременно и технические навыки, и хорошие нервы, поскольку в условиях темноты или облачности летчик ничего не видит за иллюминаторами.

Когда в 1999 году в авиакатастрофе погиб Джон Кеннеди-младший, одной из возможных причин называли потерю видимости. Кеннеди, его жена и сестра жены вылетели из маленького аэропорта Эссекса в Нью-Джерси ранним вечером. Быстро темнело, а Кеннеди вел самолет по курсу, пролегавшему над побережьем Коннектикута в направлении острова Мартас-Винъярд. Но в наступивших сумерках и дымке над Атлантикой Кеннеди потерял визуальные ориентиры и, по всей видимости, оказался дезориентирован в пространстве. Он не проходил подготовку по слепому пилотированию и не обладал необходимой квалификацией. Кеннеди потерял управление и погиб вместе со своими пассажирами.

Молодой Клапмейер под наблюдением инструктора практиковался в слепом пилотировании с полной имитацией условий отсутствия видимости. У него на голове красовалась маска с прорезями для глаз, через которые он мог видеть только приборную панель и ничего более, – это и есть соблюдение чистоты эксперимента.

Маска не позволяла Клапмейеру взглянуть в иллюминатор, и его инструктор (у которого такая возможность была) тоже туда не смотрел: он наблюдал за стажером, выполнявшим правый разворот с набором высоты. Никто из них не заметил шедший встречным курсом самолет, пилот которого смотрел прямо на садившееся солнце, поэтому не видел самолета Клапмейера до самого последнего момента.

В результате столкновения в воздухе у Cessna 182 Клапмейера была оторвана часть левого крыла около метра длиной. Самолет с трудом держался в воздухе, но Клапмейер и его инструктор ухитрились благополучно приземлиться.

Пилоту второго самолета повезло куда меньше. Его самолет утратил управление и начал падение с высоты около полукилометра в районе Висконсина. Пилот погиб.

За год до этого инцидента Алан Клапмейер и его младший брат Дейл, с детства страстно увлеченные авиацией, создали компанию по сборке самолетов по технологии «сделай сам» и развернули производство в амбаре, принадлежавшем их родителям и находившемся неподалеку от городка Барабу в Висконсине. После инцидента Алан Клапмейер решил, что маленькие самолеты необходимо снабдить какими-нибудь средствами безопасности. Эта идея приобрела оригинальную форму. Почему нельзя сделать парашют для всего каркаса самолета? Замечательно, не так ли? Но в мире авиации любую новую идею гораздо легче сформулировать, чем реализовать.

В авиации все происходит довольно медленно. Это капиталоемкая отрасль, которая подчиняется непоколебимым аэродинамическим законам, а не закону Мура [49], управляющему компьютерами, телефонами и интернетом. Авиация – очень жестко регулируемая отрасль экономики; в частности, в США этим занимается Федеральное управление гражданской авиации (ФАГА). Но к 1999 году, через 14 лет после описанной авиакатастрофы, Алан и его брат Дейл, успешно выдержавшие жесткую критику за высокие издержки, сумели получить все необходимые разрешения и сертификаты. Они добились самого существенного прогресса в малом самолетостроении начиная с 1940‑х годов. Новый малый самолет получил название Cirrus SR20 – одномоторный, четырехместный, изготовленный из композитных материалов, снабженный корпусным парашютом.