Бо Бёрлингем - Великие, а не большие

В голосе Джея Голца тоже звучит страсть, когда он говорит о ремонте старой фабрики на Норт-Клайборн в Чикаго, где он разместил магазин товаров для дома и сада. «Я хотел сохранить суровость стиля, – рассказал он. – Представьте боксера со сломанным носом под руку с подругой – красивой блондинкой. Раньше пол здесь был черным от смазки, мы его отчистили. Я боялся, что не удастся избавиться от запаха, но он ушел, а цвет проявился. Я не хотел, чтобы здесь что-нибудь выглядело новехоньким. У нас есть прилавок из французского известняка и прилавок, покрытый листовым железом. Дизайнер сказала, что стены нужно покрасить в белый: “В Нью-Йорке все красят стены в белый”. Но я боялся, что так мы потеряем свое лицо. Я хотел, чтобы здесь осталось очарование прошлого. Мы почистили стены пескоструем и оставили их необработанными, не закрыли балки. Но я постарался не переборщить… Еще мы поставили на стоянке указатели с цитатами об искусстве, цветах и доме. Я хотел, чтобы клиенты начинали знакомство с магазином, паркуя машину. В нашем деле искусство заключается в том, что мы вызываем у клиента некие чувства, и мне это нравится. Я чувствую себя художником, который нарисовал картину. Я стою там в субботу, смотрю, как входят клиенты, и знаю, что мы приносим людям радость».

А вот как Ари Вайнцвайг объясняет группе новых сотрудников Zingerman’s четыре шага к продаже прекрасной еды: «Первый шаг какой? Правильно, разбираться в предмете. Вот буханка французского фермерского хлеба из пекарни Zingerman’s Bakehouse. Почему внизу она шероховатая? Потому что ее готовили на камне. Почему на корочке борозды? Их оставила корзина. Сколько времени уходит на ее изготовление? 18 часов, а не 3–4, как при массовом производстве хлеба, где используются дрожжи. Как вы знаете, время – деньги. Но тесту нужно именно столько времени, чтобы вызрели прекрасные оттенки вкуса, а для превосходного хлеба главное – вкус. И аромат. 90 % вкуса – это запах, а сам вкус – остальные 10 %. Сосочки, которые реагируют на сладкое, находятся на кончике языка, на соленое – по всему языку, на горькое – сзади, на кислое – у краев. Чтобы вы как профессионал смогли дегустировать пищу, вам нельзя прожевать ее в два движения, запить и начать говорить. Вам нужно разобраться в ней как следует, и не важно, если она вам не нравится. Я терпеть не могу арахисовую пасту – ну и что? Мне нужно научиться разбираться, что такое превосходная арахисовая паста».

Даже Норм Бродски со страстью говорит о том, что многие посчитали бы самым прозаичным бизнесом в мире: хранении документов. «Большинство людей, когда они приходят в мою компанию и осматривают один из моих складов, видят только коробки, – сказал он. – Сотни тысяч коробок, аккуратно расставленных по стеллажам, которые поднимаются до потолка, почти 17 метров в высоту. Но когда этот склад осматриваю я, то вижу нечто другое. Я замечаю великолепную компанию, которую мы с сотрудниками выстроили с нуля. Когда заходишь внутрь, в нос ударяет запах картона. Обожаю его! От него кровь быстрее течет по венам.

Наверное, некоторые люди не чувствуют этого по отношению к своей компании; не знаю, как они такое выносят. Я думаю, что нужно ощущать нутром: ваша работа – самое интересное, захватывающее, стоящее дело, которым вы можете заниматься. Иначе как убедить других? Если бы я думал, что хранить коробки на полках скучно, то никогда бы не смог привлечь замечательных людей, с которыми работаю, и мы не достигли бы того, чего достигли. Но каждый аспект хранения документов завораживал меня с самого начала, и я до сих пор обожаю хвастаться нашим хранилищем перед посетителями. Я уверен, что мой энтузиазм заразителен».

Я не верю, что компания может обладать магией без лидера, который испытывает подобные чувства к ее работе. Если сам он не обожает свою компанию, не считает ее работу жизненно важной, не стремится всеми силами к тому, чтобы превосходным и уникальным способом предоставлять свой продукт, то никто другой тоже не будет испытывать этих чувств. Да, такая страсть в той или иной степени присутствует во всех начинаниях предпринимателей – или, по крайней мере, в успешных (как отмечал Берни). Разница между небольшими гигантами и всеми остальными заключается в том, что первые не дают страсти угаснуть.

Как им это удается? Во-первых, они понимают, что о ценности работы компании нельзя судить по ее размерам и прибыли. Из истории роста компании и постоянства ее финансовых результатов можно что-то узнать о квалификации ее управляющей команды, но вряд ли поймешь, дает ли она миру нечто замечательное и уникальное. Небольшие гиганты сосредоточены на своих отношениях с группами лиц, которые связаны с ними и заинтересованы в них: сотрудниками, клиентами, местным сообществом и поставщиками. Почему? Несомненно, отчасти потому, что эти отношения полезны сами по себе, но, возможно, и потому, что их сила демонстрирует, насколько компания вдохновляет людей, а ее способность вдохновлять их – лучший показатель того, как они воспринимают ценность действий компании. Если они относятся к ее деятельности так же страстно, как основатели и лидеры, то финансовые результаты, скорее всего, не разочаруют.

Но небольшие гиганты знают и о хрупкости этих отношений. Они зависят от такого уровня доверия и близости, который легко утратить. Достаточно немного нерадивости. Если вы позволите себе отвлечься, прекратите работать над тем, что связывает вас с людьми, с которыми вы ведете дела, то эти тесные отношения исчезнут, доверие рассеется, а связи ослабнут. Это случается по многим причинам, но чаще всего – когда руководство компании начинает основное внимание уделять росту или финансовым показателям не как побочным результатам налаженной работы компании, а как целям, которые нужно преследовать ради них самих. И если вы продаете акции людям вне компании, то вам, вероятно, придется начать рассматривать это как цели, которые нужно преследовать ради них самих, – потому что вы будете обязаны обеспечивать этим людям высокую рентабельность инвестиций. Отсюда твердое решение небольших гигантов оставаться частными компаниями с малым количеством акционеров.

Для этого явно нужна определенная самодисциплина. Любому человеку, склонному к соперничеству – а у предпринимателей это качество есть по определению, – в определенный момент привлекательным становится желание добиваться роста. Ведь финансовые показатели – самые удобные и объективные из доступных критериев успеха. Легко попасться в ловушку рассуждений, что максимизируя рост, вы также усиливаете успех. Возникает ощущение, что вы побеждаете, а кому не нравится побеждать?

Кроме того, увлечение ростом помогает снять остроту одной из наименее явных и наиболее недооцененных опасностей при создании компаний: скуки. Я убежден, что именно она толкает многих предпринимателей к приобретению лишних компаний, выпуску акций на открытый рынок, запуску стартапов, роли бизнес-ангелов [33]и многим другим делам – конструктивным и нет. Оставив позади азарт периодов стартапа и роста, вы сталкиваетесь с управленческими задачами того типа, которые многим предпринимателям кажутся, по правде говоря, скучными. Если они умны, то привлекают других людей, а сами тем временем пытаются выяснить, чем заняться дальше, какие действия принесут им подлинное удовольствие и помогут снова пережить азарт, которого им уже стало не хватать. Но тут есть проблема: действие, которое предпринимателю кажется правильным, может оказаться вредным для компании.