Джеффри Лайкер - Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Мероприятия и показатели при развертывании политики компании становятся все более конкретными по мере движения вниз по иерархии от высшего руководства к рядовым членам команд, в то время как отчеты о ходе выполнения движутся вверх с нижних уровней к высшему руководству. Каждый член команды знает небольшой перечень собственных конкретных задач на текущий год и в течение года работает над их выполнением. Процесс хоренсо , о котором мы говорили в главе 18, является одним из методов, позволяющих высшему руководству быть в курсе последних событий. Кроме того, они приходят в цех и разговаривают с рабочими. Помимо этого проводятся официальные итоговые совещания. В Toyota Technical Center каждый член команды трижды в год участвует в совещаниях, где проверяется прогресс в достижении целей в рамках хосин канри . Методика «проверяй и действуй» как составная часть PDCA весьма важна для превращения намеченных планов в эффективные мероприятия.

Все, кто участвует в создании бережливой организации, понимает, что это долгое и трудное дело. У Toyota ушло более 10 лет, чтобы создать в Северной Америке организацию, представляющую собой пока лишь подобие бережливого предприятия, созданного в Японии за несколько десятилетий. Люди переключаются с работы в режиме пожарной команды и временного решения неотложных проблем на совершенствование с ориентацией на долгосрочную перспективу согласно принципу 14 подхода Toyota: станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен) .

Цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA) воплощен в самой производственной системе Toyota (см. рис. 20.5). Ниже вы видите, как этот цикл связан с созданием потока единичных изделий, выявлением проблем, разработкой контрмер и оценкой результатов. В эффективной бережливой организации проверяют, были ли действенны контрмеры, а затем сокращают запасы, совершенствуя поток и выявляя новые проблемы.

Рис. 20.5.Создание потока и цикл PDCA

PDCA обычно применяют в детально проработанных рабочих процессах, но на рис. 20.6 видно, что бережливое предприятие, реализуя проект, постоянно использует PDCA на всех уровнях – на уровне группы, на уровне компании в целом и далее, включая в его сферу другие компании.

Рис. 20.6.Цикл Деминга на всех уровнях предприятия

Превращение компании в бережливое предприятие – задача невероятной сложности. Toyota потратила больше полувека, чтобы добиться того, что она умеет сегодня. Узнав из этой главы, что Toyota не имеет замысловатой системы показателей, использует хансей – чуждый в культурном отношении метод самопроверки – и применяет достаточно простые инструменты, такие как «пять почему», PDCA и развертывание политики, вы, должно быть, призадумались, можете ли вы добиться такого же успеха. Заключительная часть данной книги посвящена сложному вопросу – чему можно научиться у подхода Toyota. Если вы не поняли этого до сих пор, читайте дальше.

Промышленные компании по всему миру так или иначе применяют производственную систему Toyota в цехах и заинтересованы, чтобы TPS, или бережливое производство, развивалось и дальше. Когда компании видят, какого прогресса они достигли в цехах, встает резонный вопрос, как применить эту же систему к административным и сервисным операциям. Многих сервисных компаний, которые следят за работой Toyota, больше всего привлекают принципы потока TPS и возможность их применения к весьма неоднородным, а часто и хаотическим процессам. Перспективы применения принципов бережливого производства к сервисным операциям во многом зависят от людей, работающих в компании. Их можно разделить на три категории:

1. Горячие приверженцы бережливого производства . Производственные компании, более или менее успешно применяющие бережливое производство, имеют опытных сотрудников, которые занимались преобразованием компании. Такие люди неизбежно становятся энтузиастами бережливого производства, для которых бережливое производство – это воздух, которым они дышат. Оценив достоинства философии бережливого производства на собственном опыте, они сразу замечают огромные потери в управленческих, административных и сервисных операциях в своих компаниях и у них «чешутся руки» взяться за их преобразование.

2. Руководители, отвечающие за принятие решений . Руководители, отвечающие за принятие решений, редко отличаются глубоким пониманием TPS и не всегда по достоинству оценивают процесс и философию бережливого производства. Но им очень нравятся результаты, которые оно приносит. Поэтому если TPS хорошо зарекомендовала себя в производстве, почему бы не попробовать применить ее в проектировании, снабжении, бухгалтерии и т. д.? Даже руководители предприятий сферы услуг, таких как больницы, наслышаны о преимуществах бережливого подхода в производстве и интересуются, не могут ли и они воспользоваться этими преимуществами. Часто это поручают проверить руководителю более низкого уровня, которого эта идея совершенно не вдохновляет.

3. Обычные люди . Менеджеры, супервайзеры или рядовые сотрудники организаций, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере услуг, так поглощены выполнением своих обязанностей, что им трудно увидеть в своей работе поток. Им кажется, что повторяющаяся изо дня в день работа на производстве и их работа отличаются как день и ночь. Мысль о том, что их повседневную работу можно превратить в бережливый «поток», представляется им причудой менеджмента, которая по меньшей мере смехотворна.