Джеффри Лайкер - Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

4, Используй карту потока создания ценности для разработки будущих концепций, которая научит тебя видеть . В главе 21 мы говорили о составлении карты потока добавления ценности, как о методе схематичного представления потока материала или информации. При создании карты текущего и будущего состояния процесса и плана мероприятий по внедрению я всегда рекомендую использовать межфункциональную группу, состоящую из руководителей, которые распоряжаются ресурсами и кадрами, и исполнителей, являющихся составной частью представленного на карте процесса. Члены такой группы совместно анализируют потери при текущем состоянии и размышляют, как, применяя инструменты и философию бережливого производства, перейти к намеченному состоянию. Я провел массу времени в дискуссиях с теми, кто утверждал, что в данной ситуации принципы бережливого производства не применимы, поскольку речь не идет о больших объемах и повторяющихся процессах, которые имеют место в Toyota. Однако на семинарах, где составляются карты потока добавления ценности, таких споров никогда не возникает, поскольку составление карт является лишь инструментом и способствует формированию общего языка. Это позволяет группе разложить конкретный процесс на составляющие, увидеть потери, разработать концепцию в рамках бережливого подхода и применить ее к конкретному процессу. Составление карт потока создания ценности следует использовать применительно к конкретному семейству продуктов, намереваясь немедленно приступить к преобразованию процесса. Я знаю много случаев, когда высшее руководство давало распоряжения составить такие карты в масштабах целого завода, учитывая всю номенклатуру продукции, и в результате весь конференц-зал был увешан картами потоков добавления ценности.

5, Используй практические семинары по кайдзен для обучения и осуществления быстрых изменений . Как рассказывалось в главе 21, семинары по кайдзен являются замечательным социальным изобретением, позволяющим межфункциональной команде осуществить в течение недели преобразования, которые в иных обстоятельствах могли бы растянуться на месяцы. Решающими моментами являются отбор людей для такой группы и выделение им необходимого времени плюс активная поддержка руководства. Успешность решения поставленной задачи во многом зависит и от способностей и опыта координатора, который должен отлично разбираться в инструментах бережливого производства, его философии и решаемой проблеме. Однако практический семинар по кайдзен – это не цель и не конец работы. Во многих компаниях «усилия по созданию бережливого предприятия» понимаются как проведение многочисленных семинаров: чем больше, тем лучше. В результате они получают «точечный кайдзен » – решение разрозненных проблем без отладки основного потока добавления ценности. Но семинары по кайдзен следует использовать лишь как один из инструментов для внедрения конкретных усовершенствований, которые позволят реализовать концепцию будущего потока добавления ценности.

6, Перестрой организационную структуру в соответствии с потоком добавления ценности . На большинстве предприятий управление организовано в соответствии с процессом или с функцией. На заводе есть начальник участка покраски, начальник сборочного участка и начальник отдела техобслуживания. В банке есть начальник отдела по обработке платежных поручений, менеджер по исполнению платежных поручений, менеджер, который занимается претензиями клиентов, и т. д. Иными словами, руководители ведают отдельными стадиями процесса создания ценности для потребителей, и никто не отвечает за поток добавления ценности в целом. В книге « Бережливое производство» Вумек и Джонс рекомендуют учредить должность для менеджеров, которые отвечают за поток добавления ценности в целом и которые несут ответственность перед потребителем. Структура завода Delphi, история которого рассказывается в конце этой главы, определяется пятью семействами продуктов. За каждое семейство продуктов (поток создания ценности) отвечает отдельный менеджер, который распоряжается всеми необходимыми для создания кабины грузовика ресурсами, включая техническое обслуживание, проектирование и качество. Во втором издании книги «Бережливое производство» рассказывается о том, что такая структура была преобразована в матричную, где наряду с менеджерами потоков создания ценности, подобным главным инженерам Toyota, в организации по-прежнему существуют главы подразделений. Однако основная идея осталась неизменной: кто-то с навыками настоящего лидера, прекрасно знающий продукцию и процесс, должен отвечать за весь процесс создания ценности для потребителей и нести ответственность перед потребителем.

7, Относись к этой работе, как к обязательной . Если компания рассматривает создание бережливого предприятия как нечто интересное, но не обязательное, чем можно заниматься в свободное время или когда заблагорассудится, она ничего не добьется. Мы видели, что преобразования на заводе в Каутитлане были результатом изменения позиции руководства, переход на бережливое производство стал обязательным, и тем, кто отнесся к этому недостаточно серьезно, пришлось сделать соответствующие выводы.

8, К переходу на бережливое производство может вынудить кризис, но для преобразования компании он совсем не обязателен . Безусловно, катастрофа заставляет руководство и персонал всерьез задуматься о переходе на бережливое производство, как мы видели на примере завода в Каутитлане. С другой стороны, компаниям Wiremold и Merillat не грозила гибель, однако высшее руководство активно взялось за преобразования. Главное, чтобы те, кто руководит преобразованиями, ориентировались в первую очередь на обучение в долгосрочной перспективе.

9, Умей воспользоваться благоприятными обстоятельствами, если сложившая ситуация позволяет извлечь значительную финансовую выгоду . На протяжении всей книги я постоянно говорил о том, что Toyota уделяет основное внимание совершенствованию процессов, будучи убежденной, что это, в свою очередь, непременно скажется на финансовых результатах. Но если компания пока не стала ревностным приверженцем бережливой философии, чрезвычайно важно одержать несколько крупных побед. Если вы правильно выберете семейство продуктов, привлечете опытных специалистов по бережливому производству и возьметесь за дело всерьез, у вас есть 100-процентный шанс добиться колоссальных улучшений, которые произведут впечатление на любого босса.

10, Приведи систему показателей в соответствие с принципами потока создания ценности . «Вы получаете то, что измеряете» – в большинстве компаний эти слова стали общеизвестной истиной. Однако Toyota подходит к применению показателей не так, как большинство компаний. Они являются общим инструментом прослеживания хода работ в компании и важнейшим инструментом непрерывного совершенствования. В большинстве компаний система показателей представляет собой главным образом инструмент для оперативного контроля затрат, который используется руководителями, не вполне понимающими, чем они управляют. Например, компании отслеживают соотношение вспомогательной и производственной рабочей силы и вызывают «на ковер» тех, кто не обеспечил надлежащих показателей. Чтобы этот показатель их удовлетворял, нужно иметь побольше производственных рабочих и постоянно загружать их работой, заставляя изготавливать детали, невзирая на то, что их работа ведет к перепроизводству или потерям. Если ввести должность лидера команды для поддержки структуры, подобной структуре Toyota, этот показатель значительно ухудшится, а это прямой путь к увольнению. Следовательно, первым шагом является отказ от системы показателей, не соответствующей бережливому мышлению, которая наносит ущерб тем, кто всерьез занимается совершенствованием рабочего процесса. Следующим шагом является измерение различных показателей потока создания ценности, от времени выполнения заказа до уровня запасов и хорошего качества без доработок, причем к этим показателям следует относиться не менее серьезно, чем к производительности труда и прочим оперативным показателям затрат.