Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах

В своей «Автобиографии» (Autobiography) Ли Якокка пишет, что в дополнение ко всем техническим и деловым курсам, которые он прослушал в колледже, он еще четыре года изучал психологию, в том числе аномальную. «Я не шучу, когда говорю, что курс психологии был для меня, пожалуй, самым ценным в колледже. Один курс (в психиатрической больнице) по существу был посвящен основам человеческого поведения: что движет тем или иным человеком».

Большинство современных руководителей признают обоснованность принцип-центричного лидерства. Но остаются вопросы практической реализации. Как может и должен действовать глава компании, если он воспринимает человека в целом? Как этот расширенный взгляд на природу человека может отразиться на деятельности организации? Как менеджерам искоренить привычный авторитарный или благосклонно-авторитарный стиль? Как избавить компанию от морального и структурного балласта и предоставить людям возможность свободно и гибко мыслить и действовать в духе этого широкого и многогранного представления о человеке?

Никогда не забуду, как мы с семьей ездили в Европу. С каждым днем путешествия наш багаж рос как на дрожжах: одежда, подарки, сувениры, туристические брошюры и т. д. В конце концов, за несколько дней до окончания нашего путешествия мы решили отправить две трети багажа домой – и почувствовали невероятную свободу, облегчение, возможность наконец-то отдаться тому, что нас действительно интересовало. Больше не нужно было беспокоиться, хватит ли места и сил для всех наших вещей.

Я считаю, что многим руководителям нужно избавиться от ложных представлений о человеческой природе и упростить свои организации, прежде чем они смогут в полной мере использовать человеческие ресурсы и получать преимущества от растущей эффективности. Как подсказывает Ли Якокка, до создания структуры нам, возможно, стоит исследовать мотивацию людей. Используя максиму архитекторов – «форма определяется функцией», мы должны попытаться идентифицировать и прояснить свои допущения, прежде чем разрабатывать стратегии и системы.

Чтобы стимулировать людей работать с максимальной отдачей, мы должны определить, в каких областях потребности и цели организации перекликаются с потребностями, целями и способностями работников. Тогда мы сможем разработать соглашения в духе «выиграл/выиграл». В рамках этого соглашения нам предстоит быть для них источником помощи и создать полезные организационные системы, в рамках которых люди будут работать над реализацией достигнутых соглашений, направляя и контролируя себя сами. Подчиненные будут регулярно отчитываться о своей работе, оценивая ее на основе сравнения с критериями, указанными в соглашении.

Четыре условия делегирования полномочий таковы: 1) соглашение в духе «выиграл/выиграл»; 2) самоконтроль; 3) необходимые структура и системы и 4) отчетность.

Взаимовыгодное соглашение – это по сути психологический контракт между менеджером и его непосредственным подчиненным. Оно предполагает полное взаимопонимание и обязательства по пяти пунктам: желаемые результаты; основные правила; ресурсы; отчетность; последствия.

Чтобы лучше разобраться, как достичь взаимовыгодного соглашения и реализовать его, проанализируем каждый из пяти шагов.

• Во-первых, определите желаемые результаты . Обсудите, каких результатов вы ожидаете. Конкретизируйте их качество и количество. Составьте бюджет и график работы. Поручите подчиненным добиться намеченных результатов, оставляя за ними право выбирать лучшие методы и средства. Установите сроки достижения ваших целей. Эти цели должны лежать в области совпадения стратегии и целей организации, а также должностных обязанностей работника и его личных ценностей, целей, потребностей и способностей. Концепция общей победы подразумевает, что менеджеры и подчиненные проясняют взаимные ожидания и обязуются вместе добиваться желаемых результатов.

• Во-вторых, основные правила . Объясните сотрудникам, какие принципы, правила и процедуры существенны при достижении желаемых результатов. Их должно быть как можно меньше, чтобы оставалась максимальная свобода действий. Служебные инструкции должны быть предельно краткими и фокусироваться в первую очередь на принципах, лежащих в основе правил и процедур. Тогда люди смогут гибко приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу и здравый смысл, делать все необходимое для достижения желаемых результатов, оставаясь в рамках системы ценностей предприятия.

Важно также указать на известные вам тупиковые или запрещенные ходы на пути к реализации желаемых целей. Многие программы целевого управления рассыпаются в прах из-за того, что люди не поставлены в известность о том, что запрещено и что заранее обречено на неудачу. Исполнителям дают понять, что они вольны делать практически все, что нужно для достижения согласованных результатов, и они начинают изобретать колесо, натыкаться на чужих «священных коров», расстраивать чьи-то планы, после чего получают по рукам и теряют всякое желание проявлять инициативу.

В результате формируется отношение: «Хватит морочить голову с этим управлением по целям. Просто говорите, что мы должны делать». Душевные раны от перенесенных разочарований долго не заживают, и люди начинают воспринимать работу исключительно как средство удовлетворения материальных потребностей и искать удовлетворения более возвышенных потребностей где-нибудь в другом месте.

Обозначая запретные действия и «священных коров» организации, определите также уровень допустимой инициативы работника в отношении различных обязанностей. Следует дожидаться указаний или задавать вопросы, если они появляются? А может быть, лучше проработать проблему и предложить свои рекомендации? Или, допустим, действовать самостоятельно и тотчас же сообщать о результатах либо действовать самостоятельно и отчитываться лишь время от времени? Таким образом проясняются ожидания и устанавливаются ограничения.

Иногда мера ответственности задает уровень минимальной инициативы, остается просто ждать, пока скажут. В других случаях уровень инициативы и самостоятельности может быть выше, вплоть до такого варианта: «Делайте что считаете нужным и время от времени давайте нам знать, чем занимаетесь и каковы результаты».

• В-третьих, определите доступные ресурсы . Определите различные финансовые, технические, организационные, человеческие ресурсы, которыми могут пользоваться служащие при достижении желаемых результатов. Упомяните структурные и системные возможности, касающиеся, в частности, систем информации, коммуникации и обучения. Вы можете указать в качестве возможных ресурсов себя или других людей, уточнив, в какой мере и каким образом их можно привлекать. Установив необходимые пределы использования тех или иных ресурсов, предоставьте подчиненным право самим определять, как извлечь из этих ресурсов максимальную пользу.