Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах

То, что изменения индивидуальные должны предшествовать или хотя бы сопутствовать управленческим и организационным преобразованиям, – почти аксиома. В противном случае лицемерие и двоедушие будут питать недоверие, нестабильность и цинизм. Жизненный императив – развитие или смерть, напряженные усилия или застой.

Пытаться осуществить преобразования в организации или изменить стиль управления, не меняя собственную модель поведения, – все равно что пытаться улучшать навыки игры в теннис, не развивая мышцы. Одно должно предшествовать другому. Нельзя научиться бегать, не научившись ходить, или научиться ходить, не научившись ползать. Так же и стиль управления нельзя изменить, не изменив собственные навыки.

Психолог Уильям Джеймс говорит, что для изменения личных навыков мы должны, во-первых, стремиться к этому всеми силами, во-вторых, не упускать возможности использовать новый метод или навык на практике и, в-третьих, не давать себе никаких поблажек, пока новая привычка не станет нашей второй натурой.

Разумеется, изменения, как личные, так и организационные, несут в себе некоторую степень риска. Из-за этого риска или боязни потерпеть неудачу многие люди сопротивляются переменам. Те, кто хорошо приспосабливается к меняющимся обстоятельствам, как правило, имеют внутреннюю систему неизменных ценностей и согласуют свое поведение с этими ценностями. Такая цельность укрепляет их самоуважение и обеспечивает чувство безопасности, что позволяет им уверенно лавировать в море перемен.

Компании, идущие в ногу со временем, обычно обладают конкурентным преимуществом. Это зачастую молодые, динамично развивающиеся фирмы.

Хотя давно и прочно утвердившиеся на рынке гиганты вроде U.S.Steel или General Motors не смогут меняться одинаково, тем не менее, как утверждает Джон Нейсбит, перестройку необходимо пережить всем компаниям, иначе, движимые инерцией и воспоминаниями о прошлых успехах, они когда-нибудь могут не успеть вовремя повернуть и сорвутся в пропасть.

Трансформационное лидерство и транзакционное лидерство – разные вещи. Первое, в сущности, означает, что мы изменяем реалии окружающего нас мира, адаптируя их к нашим ценностям и идеалам. Второе же сосредоточено на результативном взаимодействии (транзакциях) с меняющимися реалиями. Трансформационное лидерство фокусируется на стратегической цели и принципах, транзакционное – на практическом результате и текущих делах. Есть и другие различия между трансформационным и транзакционным стилями лидерства, и это показано ниже.

Трансформационное лидерство:

• исходит из потребности человека в осмысленности существования и деятельности;

• занимается целями и ценностями, моралью и этикой;

• идет дальше повседневных забот;

• ориентировано на реализацию долгосрочных целей без ущерба ценностям и принципам людей;

• отделяет причины от симптомов и занимается профилактикой;

• рассматривает прибыль как основу роста;

• проактивно, терпеливо, служит катализатором;

• фокусируется на миссии и стратегии ее реализации;

• сполна использует людские ресурсы;

• выявляет и развивает новые таланты;

• признает и вознаграждает вклад человека в общее дело;

• проектирует должностные обязанности так, чтобы работа была осмысленной и достаточно сложной;

• высвобождает потенциал людей;

• воплощает любовь;

• ведет новыми путями;

• настраивает внутренние структуры и системы так, чтобы они поддерживали ценности и цели.

Транзакционное лидерство:

• исходит из потребности человека делать свое дело и зарабатывать на жизнь;

• занимается вопросами власти, политики, привилегий;

• погружено в повседневные дела;

• ориентируется на ближайшую перспективу и точную информацию;

• смешивает причины и симптомы и больше занимается лечением, нежели профилактикой;

• фокусируется на тактических задачах;

• полагается на человеческие отношения для облегчения взаимодействия между людьми;

• реализует ролевые ожидания, стремясь работать эффективно внутри существующих систем;

• поддерживает структуры и системы, способствующие достижению практического результата и максимальной продуктивности и гарантирующие получение прибылей в ближайшей перспективе.

Ясно, что обе формы лидерства необходимы. Но трансформационное лидерство должно быть главенствующим, потому что именно оно определяет мировоззрение руководителей, задает стратегические рамки, в которых происходят все взаимодействия. Без ясного представления о том, какая трансформация необходима, высшие руководители и их менеджеры и далее будут опираться в своей деятельности на сиюминутные выгоды и закулисные игры.

Цель трансформационного лидерства – в буквальном смысле преобразовать людей и организации: изменить их мысли и чувства, расширить их видение и углубить понимание, прояснить цели, согласовать поведение каждого с убеждениями, принципами и ценностями и добиться мощного импульса и необратимости перемен.

Лично я убежден, что и один в поле воин, что и один человек способен стать катализатором изменений, реформатором в любой организации, в любых обстоятельствах. Чтобы стать таким трансформирующим лидером, нужно обладать видением, инициативой, терпением, уважением, стойкостью, мужеством и верой.

Писаная корпоративная конституция может быть бесценным документом и для людей, и для организаций. Как говорил о Конституции Соединенных Штатов Томас Джефферсон, «писаная Конституция служит главным гарантом нашей безопасности».

Заявления о миссии, личные или корпоративные, позволяют людям стать хозяевами своей жизни и тем самым обрести мощный внутренний источник чувства безопасности.

При составлении заявления о миссии сначала составляется проект. К его подготовке полезно привлечь по возможности больше сотрудников. На своем опыте я убедился, что компании, добросовестно привлекающие сотрудников к формулированию заявления о миссии, в итоге создают прекрасную конституцию. Фундаментальный для нашего общества принцип – управлять с согласия народа. Люди чувствуют и понимают, что правильно, и с их участием получается превосходный документ.

Однажды в компании Pillsbury – быстрорастущей, диверсифицированной корпорации, которая почти утроила свои размеры за последние десять лет, – топ-менеджеры проснулись с «неприятным ощущением, что в погоне за прибылями забыли о людях, которым необходимо помочь приспособиться к необычайному росту компании». «Мы решили, что необходима некая публичная декларация, документ, коротко и ясно излагающий основные цели компании. Его задача – вдохновить людей не бояться риска, творческого отношения к делу, дать им понять, что наша культура из консервативной, косной и бюрократичной превращается в инновационную, ориентированную на людей и поддерживающую их инициативу».